第八章 领导

1第八章领导第一部分：本章概要1.1重要概念1.领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。2.领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。3.定规维度（InitiatingStructure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标；4．关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。5.魅力型领导（CharismaticLeadershipTheory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。6.交易型领导理论（Transactionalleadershiptheory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。7.变革型领导理论（transformationalleadershiptheory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。1.2关键知识点1.领导特质理论又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。这是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。早期的特质理论基本上是从静态的角度来研究的，他们的理论建立在这样的假设之上：那就是，领导特质是生而具有的，不天生具备领导特质的人，就不能当领导。现代领导特质理论则让为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。2.领导作风理论勒温（K.Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。它以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。第一种是独断专行的领导行为，这种领导者从工作和技术方面考虑，认为权力来源于他们的职位，认为人类的本性懒散，必须加以鞭策。第二种是民主式的领导，领导者从人际关系方面2考虑管理，认为领导者的权力来源于他所领导的群体，被领导者受到激励后会自我领导，被领导者也应该适当参加决策。第三种是放任式的领导行为，这是一种俱乐部式的领导行为，领导从福利方面考虑问题，认为权力来源于被领导者的信赖，领导者并没有大胆管理。3.管理方格理论管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR·Blake）和简·莫顿（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。管理方格图中，布莱克和穆顿认定有四种极端的作风。(1．1)类管理可称之为“贫乏型管理”，主管人员很不关心人或生产，很少过问他们的工作。处于另一个极端的是(9．9)型的主管人员，他们在行动中不论对人还是对生产都显示出尽可能大的奉献精神。(1．9)类管理(即“乡村俱乐部型管理”)中，主管人员很少甚或不关心生产，而只关心人，他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现企业的目标。(9．1)类型的主管人员(即“任务型管理”)，他们只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，他们的领导作风是非常专制的。显而易见，(5．5)型的主管人员对生产和人的关心是适中的，他们得到充分的士气和适当的产量，但不是卓越的。他们并不设置过高的目标，对人则很可能是相当开明的专断态度。(9．9)管理被认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足，身体与精神的健康等绩效。4.领导系统模型在1961年，利克特等人发表了《管理新模式》一书，提出利克特领导系统模型，该系统模型将领导方式分为四类：第一类是专制独裁式，主管人员非常专职，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，上下级之间交流很少，即使是交流也是在恐惧和互不信任的气氛下进行的，决策权也只限于最高层。第二类是温和独裁式，此领导方式有点类似于一种主仆的信心和信赖，主管人员对下属怀有充分的信任和信心，主管人员用报酬以及一些有形或者无形的惩罚和奖励方式来进行刺激和督促，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见，但大致方针由最高层决定，一些具体决策则由较低阶层按规定做出。第三类是协商式，主管人员对下属抱有相当大的但又不充分的信任和信心，大政方针由最高阶层制定，但下属对较低层次的问题可作明确的决定，主要采用付给报酬（包括精神上的报酬）的方式，偶尔也采用惩罚或让职工参与的方式来激励和督促，组织中上下之间的信息交流以并行的方式进行，通常是在相当信任的气氛中进行的。第四类是群体参与式，主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳，决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织中，较低阶层也能参与，并在此基础上给予素质奖赏。不仅有上下级之间的信息交流，而且有平级之间横向的信息交流，这些信息交流是在互相信赖和友好的气氛中深入进行的。5.菲德勒权变理论弗雷德·E.菲德勒(FredF.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论（Contingencytheory），这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为，领导者是任务导向或者关系导向的。3他认为最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹配，该理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。费德勒提出有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率，这三个因素是：领导者——成员的关系、任务建构、领导者的职位权力。6.情境领导模型由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。这一模型认为四种领导方式分别和四种准备状态相对应：如果下属既无能力，也无意愿完成任务，应采取指示方式；如果下属有意愿但无能力完成任务，应采取推销的方式；如果下属有能力但无意愿完成任务，应采取参与方式；如果下属既有能力也有意愿完成任务，应采用授权的方式。7.路径—目标理论路径—目标理论（PathTheory）是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J.House)于一九七一年提出的一种领导行为的权变模式。该理论以工作动机的期望理论为渊源，认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。并指出领导者的具体任务包括：1）识别每位下属的个人目标；2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩；3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。2.2案例分析思路一．案例简介史蒂夫·乔布斯或许不是经理人的最佳典范，他狂妄、自恋，是个标准的完美主义加精英论者，还认为大部分的人都是笨蛋。但这些强烈的个人特质，却也是让苹果电脑如此独一无二的企业哲学。他的特点可总结为以下几点：专注是乔布斯个性的一部分，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分；落后就奋起超越，他认为产品先于利润，动力应该来自产品，而不是利润；不盲信焦点小组，乔布斯解释说：“我们的任务是读出那些还没写在纸上的东西。”因此，他不断磨练自己与顾客共鸣的能力；扭曲现实，布斯很擅于敦促别人去完成不可能完成的任务；融合文理；求知若渴，虚心若愚；只用最顶尖聪明的人，他对团队的要求很高,也无法忍受不够聪明的员工；没有B计划，对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全力打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路；追求残忍的完美；驱动任何人做任何事；环境创造者；面对面交流，他认为面对面交流非常必要。他说：“在这个网络时代，我们往往认为通过电子邮件和iChat，我们照样能开发出创意。这种想法太离谱了。创造力来自自发的碰面，来自随意的讨论。”二、案例分析要点本案例可结合领导特质理论、作风理论等领导理论进行分析。简要分析如下：1.乔布斯的个人特点4强大的信仰和个人魅力，可以对众人施加正面的影响，可以劝导下属为共同的目标而拼搏奋斗；坚毅的信念，事业高峰期被苹果贬职愤然离开，投资Next与Pixar初期挫折不断损失2.5亿美元，12年后事业重上高峰；才华出众，眼光独到，演讲才情奔逸，极富感染力；异常强势，追求残忍的完美，不留退路。2.乔布斯身上具有的领导特质关注事业多于利润；高度的专注力以及不断的创新精神；灵敏且超前的嗅觉；追求完美的精神；不断进取，完善自我的精神；关注员工，挖掘员工潜能；坚强的毅力；才华横溢；有说服力；高度自信心。3.乔布斯的领导行为利用管理方格论看乔布斯的管理行为位于团队型管理与任务型管理之间，更接近于团队型管理，原因：1）极其关注产品，追求产品完美，在管理方格论中对生产的关心绝对达到顶峰；2）关心员工的需求，善于激励别人、发现别人深层的需求，善于把企业生产的需要与人的需要联系在一起，在管理方格论中对人的关心程度也是非常高的；但是由于乔布斯近乎苛刻的追求完美，导致其对员工脾气暴躁、态度严厉，偏向强势与专制，因此，我们认为他对人的关心达不到第九格，但是接近。从勒温的领导作风理论看乔布斯的领导行为，领导作风理论把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：放任式、独断专行式、民主式，乔布斯的领导作风处于放任式和独断专行式之间。4.借鉴与评价乔布斯身上可供中国企业家借鉴的领导特质有：关注事业多于利润；对产品负责；专注力及创新精神；关注员工，挖掘员工潜能。乔布斯的领导行为其实并没有表面看到的那么极端，他具有非常强烈的个人特质，不是普遍意义的典范，他是在一个更高的层面或者更深的地方触动了下属和团队，他的领导艺术和由此推动组织而产生的绩效我们可以学习，但不能生搬硬套。第三部分：教学拓展3.1阅读材料1.中西方领导行为理论的差异1领导者的意图、心理、价值观、关系等影响到他们行为的过程和风格，从而影响着领导行为。然而这些因素都受到文化、政治、社会及经济系统的影响。从总体上讲，领导者的行为至少应包括以下方面：行为主体(领导者)，行为客体(追随者)，行为背景(组织)与行为内容(领导行为)。中西领导理论在领导行为上有较大的差别。首先，对领导者的认识不同。中国人对待领导者的认识主要体现为，强调权势与等级制度；尽量避免对抗和冲突，高风险回避；高层控制许多下级，最终决策的权威集中于上层领1参考文献：张劲松，略谈中西方领导理论的不同，领导科学，第32页）5导的手中。而处于西方文化传统中的领导者，经常使用目标管理、图解的比率指标，常采用面对面的对抗，办事效率比较高。其次，对追随者的认识不同。中国的追随者在工作中往往自主性小，很容易服从别人的意见，很少参与管理，“唯上”思想重，可以归纳为屈从型的工作关系。而西方的追随者对待工作时常具有更大的权力与自主性，很少愿意服从别人的意见，主动参与管理。再次，领导职能的不同。中国的领导人作为群体的首脑，强调共同观念与和谐，“和为贵”，尽量避免对抗，常采用自上而下的沟通。西方领导者作为决策制定者及群体首脑，采用强有力的、坚定的、明确的方式直接管理，通常观念各异，面对面的对抗很普通，强调工作中的透明度，通常运用自上而下的关键性沟通，而非关键性沟