浅析跨国公司人力资源本土化战略

浅析跨国公司人力资源本土化战略浅析跨国公司人力资源本土化战略毕业论文（设计）作者签名：签名日期：2011年4月日浅析跨国公司人力资源本土化战略摘要近年来，在经济全球化的浪潮下，为了占领东道国市场,获得更大利润,越来越多的企业开展了跨国经营活动。人才的本土化作为各种本土化的基础，各跨国公司纷纷采取人才的本土化战略，其已成为跨国公司的长期战略目标。人才的本土化有利于最大限度地消除跨国经营文化上的隔阂,节约经济成本,但同时在跨国公司人才本土化的进程中又存在诸多问题。文章在对跨国公司人才的本土化发展状况进行简要介绍的基础上,浅析了人才本土化战略实施中的问题以及解决的策略。关键词：人力资源；本土化；战略管理浅析跨国公司人力资源本土化战略AbstractInrecentyears，inthenewwaveofeconomicglobalization，inordertodevelophostcountrymarketsandmakebiggerprofits，moreandmorecompanybegintotaketransnationalinvestmentstrategy.Multinationalcompanybegaintomakethelocalhumanresourcesstrategywhichasthebasicofthedifferentlocalizationstrategy.Localhumanresourcesisbeneficialtoeliminateculturalbarriers、savecostofeconomic，thereare，however，agreatmanyproblemsexistingintheprocessofthelocalhumanresources.Thisarticleaimatmakebriefoftheintroductionaboutlocalhumanresources，analysistheissueandsolvetheproblemsofthemultinationalcompanylocalhumanresourcesstrategy.Keywords：humanresources；strategicmanagement；localization浅析跨国公司人力资源本土化战略目录一、什么是人力资源的本土化············································1（一）人力资源本土化的概念················································1（二）人力资源本土化包括什么··············································11、人才选聘本土化·························································12、本土员工的培训·························································13、本土员工的管理·························································2二、人力资源本土化的现状以及存在的问题······························2（一）人力资源本土化的现状················································2（二）人力资源本土化的问题················································21、人员配置方面的问题·····················································22、人员培训方面的问题·····················································33、人员考核和激励方面的问题···············································44、人员薪酬方面的问题·····················································5三、人力资源本土化过程中的策略········································5（一）加强母公司和子公司之间的控制与协调··································6（二）拓展本地员工的全球化视野············································7（三）开展针对不同员工的培训··············································7（四）完善薪酬福利考核计划················································9四、总结综述···························································10致谢·····································································11参考文献·································································12浅析跨国公司人力资源本土化战略第1页一、什么是人力资源的本土化本土化，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司的一种经营战略。所谓“本土化”化实际上就是当事者双方所寻求到的一种战略协调模式。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等诸方面的经营全方位的融入东道国经济中的过程，也是将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程①。公司的跨国经营，实际上也是一种跨文化的经营。它体现在企业能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国公司内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系②。本土化的战略作为跨国公司的一种文化经营模式，也是跨国公司的海外子公司与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施，其已渐渐成为跨国公司全球化战略的重要组成部分。人才本土化是海外跨国公司在经营、产品、研发、品牌、管理等方面实施本土化战略的基础。人才本土化是本土化战略的核心，人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。人力资源本土化包括以下几个部分：1、人才选聘本土化本土化的经营管理离不开本土化员工，跨国企业经营的第一步是在当地的人才市场上选拔一批适合企业发展需要的人才。企业从员工的招聘阶段始就对他们进行企业文化的灌输与移植，不仅让他们了解企业的基本业务和流程，更重要的是要让他们体会企业的核心价值观。2、本土员工的培训---------------------①陈芳.人力资源战略：企业获取竞争优势的工具[J].湖北商业高等专科学校学报,2001.04.②陈启庭.浅析人力资源战略在企业管理中的战略意义[J].民营科技,2008.04.浅析跨国公司人力资源本土化战略第2页企业在当地选拔员工后，要做的第一项工作就是对这些新员工进行培训。培训包括两方面：一方面是业务能力培训，使员工熟悉企业的基本业务与组织机构，组织规章制度；另一方面是企业文化培训。3、本土员工的管理跨国公司对本土员工管理的核心是人员跨文化管理。不同文化熏陶下的员工有着不同的价值观念和行为倾向，也有着差异化的利益追求和从业目标。因此，无论是在组织文化、晋升机制、奖惩机制还是在人事安排方面，企业都应该充分考虑到当地员工的感受和需求。二、人力资源本土化的现状以及存在的问题尽管经济一体化程度越来越高，世界各国消费者的需求的相似性越来越大，但在不同文化背景下的消费需求仍存在着显著差异。同时世界上不同国家的价值观念差异正在变大，人们的种族意识和民族主义正在普遍增强。面对文化环境的差异，跨国公司要想在当地立足，也只有本土化战略才能打通渠道融入当地。近年来，跨国公司为了加强与东道国的关系，提高其市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。其经营触角已经深人到全球市场的各个角落。他们尽一切可能利用当地市场的各种资源，以支持其战略目标的实现。从跨国公司发展规律看，人才本土化战略是全球化发展的必然结果，也是其全球范围内寻求资源最优配置的体现。跨国公司实施本土化经营的根本原因就是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本制作成本低的优势。在人力资源方面，发达国家具有高效创新才能和战略组织管理才能的人力资源相对比较丰富，而发展中国家则相对具有模仿制造革新才能、战术管理才能的人力资源，这就产生了劳动分工。所以对于跨国公司来讲在当地雇用一些本地员工可以平和这种劳动分工差异，而且能大大节省工资和补贴的支出。跨国公司的全球化投资也正是遵循比较优势原理而展开的。跨国公司在人才本土化的过程中还会遇到各种各样的问题。归纳起来，大致有以下几方面：（一）人员配置方面的问题跨国经营企业所需员工一般有三个来源，即母国、东道国和第三国。在人员的配置方面主要有一下两个问题。浅析跨国公司人力资源本土化战略第3页首先，母公司和子公司之间的控制与协调问题。从母国挑选的管理人员比较熟悉母公司的目标、制度以及做法，已具备相应的技术和管理能力，对母公司较忠诚，但是从母国挑选管理人员的成本较高，且管理人员因文化差异问题难以在异文化环境中有效地开展工作。从第三国挑选管理人员与跨国经营企业的全球战略相一致，可以在全球范围内配置人力资源，容易发现理想的人选，但是这样做国际花费较大，易受母公司高级职员和东道国的抵制，不利于该管理人员开展工作。从东道国挑选管理人员能降低经营成本，文化差异问题也较少，能顺利开展工作且有利于与东道国建立良好的合作关系，但是从东道国挑选的管理人员有本民族利益倾向，不利于跨国公司的母公司对子公司的控制和协调，也不利于母公司积累跨国经营管理经验。而且东道国的管理人员与母公司之间缩短距离和保持联系存在困难。东道国管理人员和母公司所在国高层之间容易产生断带。语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。即使东道国国籍的管理人员能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不一定顺畅，仍会产生误解，结果可能使母公司难以控制子公司。而跨国公司的母公司和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略、目标、政策、经营观念与母公司无法保持默契配合③。其次，本地人员缺乏全球视野的问题。东道国政府通常不愿意跨国经营企业从母国或者第三国带来大部分员工，所以大部分员工主要来自东道国。但跨国经营企业人力资源管理中的招聘模式并不完全适应东道国文化。比如，发达国家往往崇尚公平竞争，采用以评价为中心、智商测试和能力测量为依据的招聘模式；而一些发展中国家在处理各种事务时崇尚关系，在招聘员工的时候往往注重权威人士的推荐，并优先考虑那些有关系、有资历的人，所以在聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位时会出现这些当地人员缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力，这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。这也可能会导致母公司全球战略的失