卓有成效的管理者

卓有成效的管理者•知识点非常多，深入浅出•思路清晰，逻辑性非常强•苦口婆心反复强调其观念《卓有成效的管理者》一书目录•卓有成效是可以学习的•掌握自己的时间•我能贡献什么•如何发挥人的长处•要事优先•决策的要素•有效的决策《卓有成效的管理者》观念：•组织发展的关键是有效的管理者自我提高•管理者的有效性已成为今天社会的需要；第1章卓有成效是可以学习的管理者做事必须有效为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的人识卓有成效是可以学习的为什么需要卓有成效的管理者•“把事情做对”的能力是效率•“做对的事情”的能力是卓有成效•智力、想象力及知识只有通过管理者卓有成效的工作，才能转化为成果；知识工作者与体力劳动者知识工作者与体力劳动者区别：•他是否具有有效性；•他在工作中是否能有所成就；知识工作者知识工作者的产品•知识•创意•信息行动成果有效性谁是管理者？管理者的特征：他不能忘记他的标准、目标和贡献知识工作者衡量标准是看其结果本书所认为的管理者是知识工作者、经理人员和专业人员管理者必须面对的现实•管理者的时间只属于别人，而不属于自己•管理者往往被迫忙于“日常运作”•管理者本身处在一个“组织”之中•管理者身处一个组织的内部，受到组织的局限管理者组织管理者不能致力于使工作卓有成效，将一事无成只有当别人利用管理者的贡献时，管理才算有效组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外组织存在的唯一理由就是为外部提供良好的服务和产品对外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的变化。对有效的认识•要想提高管理者的效绩和成就，使工作达到令人满意的程序，唯一可行的办法就是提高有效性。•我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高•所谓有效性：就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。卓有成效是可以学习的•卓有成效应该包括哪些方面？•我们应该学些什么？•该用怎样的方式学习？•卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？•或者是要像学徒那样学习才能会的技能吗？•还是要通过反复实践来养成的习惯？PETERF.DRUCKER问：卓有成效是可以学习的•卓有成效的管理在实践中经过一段训练，能使他们的工作卓有成效；•反之，不经训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力、多丰富的知识，也必须一位缺乏有效性的管理者；•有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合•卓有成效所要求的只是能够胜任。卓有成效的良好习惯•知道他们的时间用什么地方•重视对外界的贡献•善于利用长处•集中精力于少数重要的领域•善于做有效的决策第2章掌握自己的时间•关于时间管理的重要意义•时间对管理者的压力•如何诊断自己的时间•消除浪费时间的活动•统一安排可以自由支配的时间时间的重要性•时间是最特殊的、稀缺的一项资源•时间的供给，丝毫没有弹性•时间没有代替品•任何事情，时间是必须的一个条件；•人往往最不善于管理的是自己的时间•有效的管理者，必须非常珍惜自己的时间时间对管理者的压力•每一位管理者，都有很大部分时间被浪费掉的•要想有效就必须能将时间整块的运用。•知识工作者想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，将工作转到成果上•关于人事问题决策都是费时的决策•如果时间过短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。如何诊断自己的时间•记录其时间耗用的实际情形•系统的时间管理•首先要找出什么事根本不必做“这件事如果不做，会有什么后果”•问题记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？•管理者必须控制而加以消除不浪费别人的时间。消除浪费时间的活动•首先找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。•例行作业从专家们从过去的危机中，学会一套有系统和有步骤的处理方式；•人员过多，也常造成时间的浪费•组织不健全，表现在会议太多•会议太多表示职位结构不当，表示单位设置不当；•会议太多表示本由一个部门工作，分散到几个部门去了•表示职责混乱，以及未能将信息传送到需要信息的人员•最后，信息功能不键全统一安排可以自己支配的时间•有多少“自由时间”真正是他自己的？•保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。•认识你的时间第3章我能贡献什么•重视贡献是有效性的关键•管理者的承诺•如何使专业人员的工作卓有成效•正确的人际关系•有效的会议有效性“对我的公司，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”有效性的表现：•自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响；•自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；•各项管理手段的运用，如会议或报告等我能做出什么贡献？•一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是服务，总终目的总是为了顾客，为了服务对象或为了病人。贡献包括以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才；•只满足于今天的企业，在变化无常的明天就会感到难以生存在下去。如何使专业人员的工作卓有成效•一个管理者如果愿以贡献为目标，就必须使自己的产品——即使他的知识能为人所用；•为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？•需要我在什么时候，以那种方式，用什么方式来提供这些贡献？正确的人际关系•重视贡献一定要重视人际关系；•有效的人际关系四项基本原则：•互相沟通；•团队合作；强调贡献有助于横向的沟通促成合作；•自我发展；很大程度上要看你是否重视贡献；•培养他人；重视贡献必须会同时启发他人寻求自我发展有效的会议•从会议中得到什么？•会议的目的是什么或者应当是什么？•我为什么要召开这次会议？•是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？第4章如何发挥人的长处•要用人所长•如何管理上司•充分发挥自己的长处管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务要用人之长•第一关择人——能做什么？•用人做事——他贡献了什么？•因事而用，而非因人而用！这件事谁最适合？•用有原则：用长而不用短……•以任务为中心，以效绩和贡献为标准——一般观念如下：要用人之长•不将职位设计成只有上帝才能胜任•职位要求严格，而涵盖要广（职责范围较宽）•先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么！•用人之所长，必须容忍之所短只要经得起考验的人，才是可以提升的人。用人应着眼于机会，而非着眼于问题马歇尔将军“此人能做什么？”经典的问题•哪些方面的工作他确实做得很好？•因此，哪些方面的工作他可能会做得更好？•为了充分发挥他的长处，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？•如果愿意，理由是什么？•如果不愿意，理由是什么？用人之长的意义•用人之所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质；•是一个组织工作是否有效的关键；•也是知识工作者和社会不可或缺的素质；如何管理上司？•运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键；•“我的上司究竟能做什么？他曾有什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？•探寻上司有效的方式——也许只是某种态度和某种习惯，并客观存在！读者型：自己找数据，找问题，他读过之后才会听！听者型：听你的报告，要你汇报！充分发挥自己的长处•我到底能做什么？——发掘机会•了解自己个性，配合自己的习惯而行动•事先计划性•一开始就做型•靠人催逼型•心急型以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。管理者的任务，就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长第5章要事优先•善于集中精力•摆脱昨天•先后次序的考虑卓有成效秘诀：善于集中精力•善于集中精力•一次只做好一件事•管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”卓有成效秘诀摆脱昨天•管理者专心一致，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去！•所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。•有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。•“推陈出新”先后次序的考虑•按压力来决策优先顺序吗？•所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。•由于被搁置实际上等于取消！•正确的原则•重视将来而不重过去；•重视机会，不能只看到困难；•选择自己的方向，而不盲从；•目标要高，要有新意，不能只求安全和方便要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真正先做的工作。只有这样，才能成本时间的主宰，而不会成为它们的奴隶。第6章决策的要素•卓有成效的管理者，做的是有效的决策•有关决策的案例研究•决策的五个要素卓有成效的管理者•做有效的决策•是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤•都是做重大的决策•分辨什么问题为例行性的，什么问题是为策略性的，而不重视“解决问题”•他们的决策是最高层次的，观念方面的少数重大决策，他们致力找出情势中的常数；•什么时候依据原则，什么时候依据实际情况！决策的五个要素•在确实了解问量的性质；•要确实找出解决问题时必须满足的界限；•仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适当及让步事项，以期该决策能被接受；•决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动•在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。问题的性质•一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？•经常的问题建立原理原则来根治；（制订一种规则、一种政策、一种原则）•偶然发生的例外按情况做个别处置；经常与例外有四类•真正经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象；•虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；•第三类才是真正偶然的特殊事件；•首次出现的“经常性问题”这究竟是真正的偶发事件，还是另一种经常性问题的首次发生？两种错误•误将“经常问题”视为一连串的偶发问题；没有了解问题的症结所在；•误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍用旧原则；•对某些根本性的问题界定似是而非；•最后，只看问题的部分，而没有看清全貌；有效决策的要素•第一步，先从最高层次的观念方面去寻求解决方法；•从更基本的、更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道。•有效的决策实际上没有做太多决策的必要。•这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？有效决策的要素•第二步，确实了解决策应遵循的规范；•决策的目的是什么？•最低的限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？•边界条件说明越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效；•探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”•两类问题：边界含糊不清的决策；是否合时宜的决策；有效决策的要素•第三步，研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。•两种折中，一，“半块面包总比没有好”，二，“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好”•你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然变成极大的阻碍。有效决策的要素•第四步，化决策为行动；•考虑边界条件是最难的一步，化决策为行动，则是最费时的一步；•谁应该了解这项决策？•应该采取什么行动？•谁采取行动？•这些行动如何进行，才能使执行人有所遵循？•决策行动必须与执行人员的工作能力相适应。•绩效的衡量及标准和有关激励制度，也需要配合改变；有效决策的要素•第五步，在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做出实际的印证；•最可靠的方法：新自视察；•需要数字，需要报告；第7章有效的决策•个人见解和决策的关系•反面意见的运用•决策与电脑决策是一种判断•决策是一种判断，是若干方案中的选择；•所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。反面意见的运用•唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；•反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”•反面意见可以激发想象力。《卓有成效的管理者》目的•希望企业能培训出大量卓有成效的管理者•组织要的是由平凡人来做不平凡的事•只要我们“肯”去做，就一定“能”