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3•赚钱，有收入•发展、成长、历炼•帮助组织达成使命1.企业中的绝大多数人的真实目标是个人奋斗目标；2.只有极少数人的目标与企业使命相关联---------凤毛麟角；3.个人目标与企业目标不一致，这种差异可能是企业中的最大问题！统计4激励的定义通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目的的过程。5激励的方式激励物质直接薪酬间接薪酬精神基本薪酬岗位津贴法定福利年度奖金公司福利分红榜样表扬目标兴趣参与内在提升文化形象能力职责小团队整体6自尊需求自我实现需求社会需求安全需求生理需求马斯洛层次需求模式食、衣、住、水、空气，人类最基本需求。不断学习发展、自我激励、挑战、追求理想。物质上、生理上的安全感、医疗、就业保障、退休金、保险。群体中的身份被欢迎认同受尊敬。自我肯定…外在的:地位/声望/尊严。内在的:自尊心/自信心/自由。7激励的方案薪酬设计方案中长期发展方案89双因素理论(赫茨伯格)条件因素具备缺乏激励因素满意没有不满保健因素没有不满不满10薪酬设计方案区分年度特征重点任务薪酬/提成设计原则创业期2年内成长快速；新车主；新客户，保固内建立客户群树立口碑,技术好，服务佳，业绩倍增（缩短损益平衡期，建立经营团队）高保底60/40成长期3-5年过保固，维修多又快又好，CSI（增加忠诚客户,稳定获利）高提成40/60成熟期5年以上成长慢，流失多开源节流（提升效率与损益）平衡设计50/5011区分薪酬/提成设计原则重点指标服务质量要求工作业绩工作态度工作能力阶段创业期高保底60/40顾客资料保有率（95%）,首保回厂率（95%）,营业目标达标率（90%）,一次修护率（99%）,团体奖金,CSI,钣喷营比,岗位认证及格率岗位认证（标准化）60%20%20%培养/没有不满意成长期高提成40/60营业目标达标率（90%）,进厂台数目标达标率(90%),个人目标达标率(90%),有费定保实施率（%）,顶高机周转台数(3.5台),日修车台数(4台),预约率(35%),续保率,CSI,岗位分级及格率岗位分级（质量升级）50%20%30%提升/非常满意成熟期平衡设计50/50人力利用率（%）,工时收入与维修人员成本比,有费服务实施率（顾客确保率）,工资收入占服务收入比（%）,深度保养推广率,直接生产力40,全员生产力21,利润率15,回厂率70,配件供应率90,库存月数1,坪效,CSI,车单价,忠诚顾客资料保有率（%）,提案率创新,个性化,差异化（创新）46%23%31%巩固/满意薪酬设计方案12权重设定的一些原则成功经验原因指标数控制在5-10个之间过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复。每个KPI权重不高于30%过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的资金薪酬均会受很大影响。每个KPI权重不少于5%太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象。权重一般取5的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线性变化算比例可简化计算的难度13好的KPI应有以下几个特点性质说明问题可衡量性量化的易于衡量明确定义并易理解是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？重大影响对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？可操作性可控制可计算公正、公平所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？平衡性整体性平衡取舍支持各个职能关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？14薪酬设计方案—案例营业年度：3年多损益状况：已有盈余营业额：92万/月平均人力状况：车间16人,接待5人,全站共27人月进厂台数：1833台ASC经营状况15薪酬设计方案—案例工资与提成比例为45:55基本薪采分级制度（二等三级制）业务接待首席业务接待2500元（每月）资深业务接待2000元（每月）普通业务接待1500元（每月）维修工主修一级2500元（每月）主修二级2200元（每月）主修三级2000元（每月）副修一级1700元（每月）副修二级1500元（每月）副修三级1200元（每月）16薪酬设计方案—案例提成设计方案:业务接待类（1）考核KPI每人月接待台数（400台次），每人月接待营业额（20万），每人月接待客户评价CSI（95分）（2）公式【（接待台次×1元＋营业额（万元）×30元）×业绩达标率】×CSI达标率＋（养护品推广金额×?％）＋（管理考核奖惩项目）业绩达标率a.超标接车台次和营业额分别都超过指标的120%，当月奖金的120%计算b.未达接车台次和营业额有一项达不到指标的80%，当月奖金的80%计算CSI达标率依个人接待客户评价CSI达标率计算17薪酬设计方案—案例提成设计方案:车间人员类（1）考核KPI小组绩效，个人工作量，个人工作绩效,返修（工）率小组的当月工时×工时奖金＝小组可分配奖金工时奖金＝当月收费工时总额×8％÷当月派工总工时（2）公式个人分配奖金＝当月小组可分配奖金×个人在小组中可分配奖金的百分比×个人返修(工)率＋（管理考核奖惩项目）质量检验员当月奖金＝车间人均奖金×1.1车间主管当月奖金＝车间小组长人均奖金×1.3根据个人的工资和小组内的工作效率，计算出个人在小组中可分配奖金的百分比；18麦克利兰理论亲和需要19影响激励方案考率的因素组织的外部环境（政府政策法规\行业特征\市场状况\含人力市场状况）组织的组织状况(组织规模\发展期\人员构成情况\资产构成情况)团队因素(成员间配合情况\工作结构化程度\工作内容\团队的人际关系)员工个人因素(年龄\性别\工种\学历\家庭状况\个人专业\能力\兴趣\人格\员工优势)20“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误。是的，你可以会错失几个明星或出现几次大的失误－－但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”“认为活力曲线是残酷的，这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果”----韦尔奇70—20—10“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好----有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完善的，但区别考评的做法可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。”----韦尔奇21考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综合素质优秀差工作绩效低中高二维分析考虑进一步重任，升级找出原因，提供机会改进根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位针对需要提供培训培养机会绩效与能力综合分析22有欠缺者•暂停加薪及晋生机会•要求努力工作提高绩效•轮换岗位给予第二次机会优秀者•奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：争取更大绩效•机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：•高额加薪及奖金•连续获得则可优先晋级•其它各种奖励有问题者•停止一切机会与奖励•在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪表现尚可者•对加薪和晋级均需慎重考虑•提出绩效要求•培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展非常优秀者各种机会和奖励：•高额加薪及奖金•连续获得则可优先晋级•其它各种奖励失败者（5%）•立即淘汰有问题者•停止一切机会与奖励•在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪有欠缺者•暂停加薪及晋升机会•给一年的机会要求其提高能力和素质•要求其参加培训和学习经综合分析，根据考评结果决定……高中低低中高工作绩效综合素质