集团员工绩效考核管理制度

1编码适用范围集团密级普通员工绩效管理制度一2015-07-01肖建伟祝琳李兵刘智董海峰李玲玲潘玉东郑建民宋晖郑剑峰李文新版次生效日期编写审查会审审核批准类型管理制度主题词绩效制度运营管理部审查段丰元原件存档部门人力资源部发送单位：总裁办公室、集团公司各职能部门、各地区公司此文件属中国城乡控股有限公司所有，未经许可，不得以任何形式外传。2第一章总则第一条目的为了强化以结果为导向的员工业绩评价体系，持续推动员工的技能提升和员工绩效改进，实现个体和组织整体发展的“双赢”，制定本制度。第二条适用范围本制度适用于集团总部及各地区公司。集团总部是指中国城乡控股有限公司深圳东北城商贸有限公司；城市公司是指除集团总部以外的中国城乡控股有限公司控股和实质性控制的公司。第三条术语个人绩效奖金基数：指员工薪酬结构中年终绩效部分，具体见《薪酬管理制度》相关说明；个人绩效分数：指根据员工绩效考核管理制度，结合个人工作目标完成情况核算出的绩效分数；个人绩效系数：指按照考核制度个人绩效分数所对应的绩效系数；个人绩效积分：指个人绩效奖金基数与个人绩效系数的乘积；个人绩效奖金：指在考核周期结束后按照考核制度核算员工个人最终可得绩效奖金。组织绩效：指公司（集团）或某部门在考核周期内的本单位关键业绩的完成情况，反映本单位在考核周期内的工作任务完成数量、质量或效率；公司/部门组织绩效分数：指根据组织绩效考核制度核算的公司或部门在考核期内组织绩效在百分制下的分数；公司/部门组织绩效系数：指根据组织绩效考核制度计算的公司或部门考核分数所对应的绩效系数；第四条原则（一）战略导向原则：考核指标以集团发展战略和经营目标为导向。（二）结果导向原则：强调考核的结果，同时关注过程。（三）客观公正原则：3以定量指标为主，定性指标为辅，客观公正的对绩效予以评价。（四）开放沟通原则：绩效沟通中双方应积极、开放和富有建设性的沟通，解决被考核人在工作中存在的问题与不足，从而促进绩效的提升。（五）公开透明原则:被考核人和考核人对考核的形式、指标、过程和结果具有完全知情权。第五条职责与分工（一）总裁1、审定副总裁、集团中心负责人、城市公司负责人、城市公司副总、总裁助理绩效指标；2、考核上述人员绩效成绩；3、受理上述人员绩效申诉。（二）城市公司负责人1、审定本公司中心负责人绩效指标；2、考核上述人员绩效成绩，占定性考核部分50%权重；3、受理上述人员绩效申诉。（三）集团运营管理部1、负责集团战略目标的分解；2、制定、审阅集团及各城市公司组织绩效；3、受理组织绩效的申诉处理。（四）集团及各地人力资源部1、负责本组织内员工绩效管理体系的建设与完善，并在实施中给予培训和辅导，促进绩效考核体系的落实和良好绩效文化的形成；2、组织每个考核周期内的本组织内员工绩效考核工作，对各部门的员工绩效考核工作进行辅导、检查、监督，保障员工绩效考核体系执行的严肃性和有效性；3、审核、汇总本组织内员工考核成绩，各城市公司负责人绩效成绩提交集团人力备案；4、绩效考核结果的运用：根据本组织内员工绩效考核结果，对员工培训开发、职务调整、薪资调整等提出建议。（五）集团中心负责人1、审定集团总部分管部门及城市公司对应中心负责人绩效指标；42、对直接下属进行绩效考评与绩效沟通，辅导下属制定具体改进办法；3、对城市公司对应中心负责人进行业务考核，占定性考核部分50%权重；4、审核集团总部分管部门各员工绩效考核成绩；5、受理集团总部分管部门员工提出的考核申诉。（六）城市公司中心负责人1、审定本公司分管部门绩效指标；2、对直接下属进行绩效考评与绩效沟通，辅导下属制定具体改进办法，占定性考核部分50%权重；3、审核本公司分管部门各员工绩效考核成绩；4、受理分管部门员工提出的考核申诉。（七）集团二级部门负责人1、与部门员工讨论制订每个绩效周期内的绩效指标（工作计划/KPI指标），并审核部门员工绩效指标；2、对城市公司对应二级部门负责人进行定性考核，占50%考核权重；3、监督、检查员工绩效指标完成情况，为下级提供绩效辅导，并在考核后与部门员工进行绩效沟通；（八）城市公司二级部门负责人1、与部门员工讨论制订每个绩效周期内的绩效指标（工作计划/KPI指标），并审核部门员工绩效指标；2、监督、检查员工绩效指标完成情况，为下级提供绩效辅导，并在考核后与部门员工进行绩效沟通；（九）其他员工1、与直接领导商讨制定绩效周期内的绩效指标。2、对计划外工作指标，如占用时间过多，及时提议并和直接领导协商修订考核周期内的计划类指标。3、按照考核指标要求执行各项工作，并排除工作中的困难与障碍，必要时向上级领导寻求指导或资源支持。4、若对考核结果有异议，可向直接领导提出申诉意见。5第二章考核内容第六条员工个人绩效的计算（一）个人绩效分数员工个人绩效考核分数的总体计算公式为：员工个人绩效分数=定量考核分数×70%＋定性考核分数×30%+加减分项分数员工个人绩效各部分的计算公式具体如下：1、定量考核部分计算单位层级考核周期计算公式集团总部副总裁/中心负责人/总裁助理财年/半财年分管部门平均绩效分数算术平均部门负责人财年/半财年部门组织绩效分数专业经理财年/半财年个人绩效定量分数部门组织绩效分数普通员工月度平均分数个人绩效定量得分算术部门组织绩效分数地区公司地区公司负责人财年/半财年地区公司组织绩效分数副总经理/中心负责人财年/半财年分管部门组织绩效平均分的算术平均数部门负责人财年/半财年部门组织绩效分数专业经理财年/半财年个人绩效定量分数部门组织绩效分数普通员工月度平均分数个人绩效定量得分算术部门组织绩效分数注：集团总部/地区公司财年/半财年组织绩效计算详见《组织绩效管理制度》62、定性考核部分计算（1）定性部分评分人单位层级评分人集团总部副总裁/中心负责人/总裁助理总裁评分部门负责人中心负责人评分普通员工/专业经理部门负责人评分地区公司地区公司负责人总裁评分副总经理/中心负责人地区公司负责人评分×50%+集团中心负责人评分×50%部门负责人地区公司对应中心负责人评分×50%+集团对应部门负责人评分×50%普通员工/专业经理部门负责人评分（2）定性部分评分规则被考核人考核方式考核指标权重分数评分规则中心负责人以下综合评定专业30%30自身专业不仅满足本职工作运用，还能向上级提出很多合理化建议并被采纳20专业能力本职工作运用10在完成本职工作中，专业度欠缺，需要上级辅导0完成没有专业度责任30%30积极主动完成自身工作，同时能承担不属于职责范围内的其他工作20主动完成自身工作10对工作找理由或推卸，需求监督或协助完成自身工作0监督或协助下仍无法完成自身工作忠诚40%40接纳企业文化、环境，能正面评价公司，能向其他同事或外届正面宣传公司20基本能认可公司企业文化及环境0对公司有负面评价，并将负面情绪传播给其他同事，带来一定影响中心负责人以上述职述职报告PPT100%100述职报告内容，数据准确性且表述清晰80述职报告内容符合要求、数据较准确，但表述欠清晰60述职报告内容、数据有偏差，但不影响整体0述职报告内容、数据完全达不到领导要求73、加减分项计算加减项目考核项目考核定义评分方法评分人加分项主动加班半年内因工作事宜被上级领导安排加班的时数加班小时范围进行加分：1、24≤X8加1分2、48≤X24加2分3、60≤X48加3分4、72≤X60加4分5、X≥72加5分；人力资源部公司各项活动能够主动参与公司组织或开展各项团体活动的每次1分，最高为5分人力资源部内部推荐为鼓励员工利用个人资源为公司推荐人才每推荐1人,录用并经过试用考察的加1分，最高为5分人力资源部减分项公司负面影响向公司内部同事或外届传递负能量，并经认定真实每出现一次违反扣1分，最高扣5分部门负责人培训计划未按照公司或部门培训计划，积极参加培训的每缺席一次扣1分，最高扣5分部门负责人违反公司规章制度规定违反公司现行各项规章制度的行为每出现一次行为扣1分，最高扣5分人力资源部（二）个人绩效系数根据绩效考核分数所处的分数段设置相应的考核系数，员工个人最终绩效分数与绩效系数的对应关系如下：等级卓越（S）优秀（A）良好（B）一般（C）不合格（D）分数段(X)X≥10090≤X＜10075≤X＜9050≤X＜75X＜50绩效系数2.0（X-60）/20（X-45）/30（X-50）/2508第七条考核实施（一）财年考核1、每年4月份，人力资源部根据运营管理部集团/地区公司、各部门财年签订《目标责任书》指标分解后，应以此作为员工绩效核心开展工作。2、财年考核周期结束后，根据运营管理部财年组织绩效及员工财年绩效结果一周内，人力资源部通过员工阶段性成绩资料收集、汇总，对上报的绩效完成情况进行核实，按照计分标准核算进行应用。（二）半财年考核1、每半财年9月份，人力资源部组织集团/地区公司、各部门根据本部门考核指标（KPI）和考核计划（PPI）分解并落实到专业经理及普通员工。2、半财年考核周期结束后，根据运营管理部半财年组织绩效及员工半财年绩效结果一周内，人力资源部通过员工阶段性成绩资料收集、汇总，对上报的绩效完成情况进行核实，按照计分标准核算进行应用。（三）月度考核1、普通员工在每月5日前，与部门负责人共同制订月度考核工作计划，填写《普通员工月度计划考核表》，填写完成后提交人力资源部汇总确认，确认后发送至各部门人员，作为普通员工月度绩效考核的依据。2、每月30日，人力资源部组织集团/地区公司、各部门负责人对员工月度考核计划完成情况。月度考核结束后一周，人力资源部通过员工月度考核成绩资料收集、汇总，对上报的绩效完成情况进行核实，按照计分标准核算员工月度考核成绩。9第八条绩效应用（一）绩效奖金计算公式个人绩效奖金=个人绩效奖金基数×个人绩效系数×（地区公司或集团总部组织绩效系数×同层级员工绩效奖金基数总额）÷同层级员工绩效积分总额备注：1、公式中下划线部分“地区公司或集团总部组织绩效系数×同层级员工绩效奖金基数总额”为各地区公司或集团总部同层级员工可分配绩效奖金总额；2、有关公式中概念的解释详见本制度第三条术语中相关说明；3、以上计算，若有小数时采取四舍五入法保留2位小数进行。（二）其他应用1)绩效考核结果将作为员工培训开发、岗位/职级调整、薪资调整等的重要依据。2)半年/财年绩效奖金：具体发放比例及发放时间参照《薪酬管理制度》相关条款。3)年度普调：根据员工年度考核绩效考核结果，决定年度普调的资格和比例。4)岗位调整：依据员工年度绩效考核结果,作为员工晋升/晋级或降岗的参考标准之一，1次考核为“不合格”的人员以及未按要求完成改善计划者，人力资源部将发出警告信，由当事人和直接上级制定改善计划，督促其改善。对于年度内收到2次警告信，集团将作调岗、降薪乃至辞退处理。5)评优：考核年度内2次绩效考核结果为“卓越”、“优秀”的员工，作为年度评优的入围条件之一。第九条绩效结果面谈（一）每个考核周期结束后，各部门/中心负责人必须组织与每一位被考核人的员工进行绩效面谈并告知本次考评的成绩，本着实事求是的态度，肯定员工取得的成绩，指出员工需改进之处，并就改进计划达成共识，同时就下期的绩效考核指标达成一致，由员工本人签字确认后部门留存，人力资源部抽查。（二）人力资源部应在考核结果出来后15个工作日内在OA系统中内对本考核期内的特别优秀、优秀和待改进员工名单予以公示。10第十条绩效申诉（一）申诉内容：当员工在绩效考核时遇到以下情况，可以进行绩效申诉：不与员工进行应有的绩效面谈，未事前明确目标和标准，未就员工不足之处提出改进意见与措施，未将考核结果及时反馈给被考核人，拖延考核，考核结果缺乏客观、公正性等等。（二）申诉时限:在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果存在异议，有权在得知考核结果之后的3个工作日内越过直接上级向上一级领导进行申诉。（三）申诉处理:各相关责任人在接到申诉后3个工作日内必须跟申诉人沟通申诉处理意见，并将处理意见反馈给申诉人的考核人。第十一条其他事项（一）员工在试用期内的，同样适用本制度，考核结