被领导者准备度1(R1)没能力,不愿或不安指标:•工作表现不达标,具体表现在方向不清楚,工作拖延。•对工作有畏惧感,具体表现在对工作有疑问,逃避或推卸责任,防御感重并感到不舒适。没能力,没意愿的R1·行为表现:·仅完成所要求的工作或总是拖延•爱抱怨、好辩论•爱对抗,甚至过激•心理层面:•挫折感强,防卫心理强没能力,不安的R1·行为表现:•身体语言表现出不舒服:皱着眉头,垂着肩膀,斜靠着坐,翘二郎腿心理层面:·对工作结果负面预期,充满恐惧。害怕失败,甚至迷茫David程华没能力,有意愿或自信指标:•工作背景:•新工作——没经验•过去表现出一定的能力,甚至优秀•行为表现:•乐于接受建议•热情、专注•响应迅速,甚至超能力响应•心理层面:•处在超我状态,兴奋,甚至亢奋被领导者准备度2(R2)Jon杨岚有能力,不愿意或不安指标:第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励已经表现出知识和技能绩效下滑–在工作中或工作外对事情感到不舒服被领导者准备度3(R3)有能力,没意愿的R3:·工作背景:·过去绩效良好,工作积极主动·行为层面:·绩效指标下滑,工作犹豫或抵触心理层面:•缺乏认同,感到绩效太好,好像会成为惩罚有能力,不安的R3:·工作背景:·第一次独立工作·行为层面:·怂恿领导参与•专注于有风险•心理层面:•缺乏心理支持,怀疑能力与责任不匹配Melissa田勤勤有能力,有意愿意并自信指标:•工作背景:•持续高绩效表现•行为表现:•自觉独立工作•让领导了解工作进程,报喜也报忧•心理层面:•独立自尊,责任心强且乐于工作被领导者准备度4(R4)Rhonda张华黑洞,中国轨道1,中国轨道2,Harriet期望行为•----•----•----•----不期望行为•----从准备度角度分析1.下属有没有能力?2.下属有没有意愿?领导下属工作判断准备度标准?下属知道你的标准吗?标准要满足SMART原则。工作定义??编写制度工作定义—辨析下属的能力能否达标决定准备度工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗?可表现否不确定?将工作分为更细致的活动是的没有是的没有自信并且/或有动力高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安风格:他人对你行为方式的看法。领导风格:领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的行为模式。定义传统领导风格:独裁风格(Autocratic)和民主风格(Democratic)现代领导风格:工作行为(Taskbehavior)和关系行为(Relationshipbehavior)领导者确定被领导者的工作角色,告知该做什么,以及何时、何地、由何人如何完成。工作行为具体表现为:·确立目标·实施组织·确定时间进度·指导·控制WarehouseV27Word-1即领导者在进行双向(或多向)的沟通的时候,所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。关系行为具体表现为:·支持·沟通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈JonV19JonV20领导行为关系行为:领导者在进行双向(或多向)的沟通的时候,所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。具体表现为:·支持·沟通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈工作行为:领导者确定被领导者的工作角色,告诉该做什么,以及何时、何地、由何人如何完成。具体表现为:·确立目标·实施组织·确定时间进度·指导·控制风格1(S1):高工作/低关系•工作行为高,关系行为低•职位说明•告知内容:•谁、什么、何时、何处及如何•从细节处,一步步的指导•沟通方式(工作行为多):•单向沟通为主•維持简单并明确•决策方式:•领导者做决定•反馈方式:•明确重要信息节点告知JonV15WORD-2TIPS-1风格2(S2):高工作/高关系•工作、关系行为都高•职位说明•通过问问题来确认能力水平•告知内容:•谁、什么、何时、何处及如何•从细节处,一步步的指导•沟通方式(双向沟通):•解释决策并给予对方澄清或陈述的机会•肯定被领导者的小小进步•决策方式:•由领导者做决策•反馈方式:•明确重要信息节点推销JONV11S2vsS1•工作行为低,关系行为高•告知内容:•主要描述工作任务及背景•确定意愿后,决定工作授权程度•沟通方式(双向沟通):•倾听,鼓励参与•支持冒风险•褒奖并建立信心•决策方式:•由被领导者自己做决定•反馈方式:•等待重要节点信息反馈参与风格3(S3):高关系/低工作V7•工作、关系行为都低•告知内容:•主要描述工作任务及背景•工作授权•沟通方式(双向沟通)•认可工作结果•维持适度沟通•决策方式:•被领导者做决定•反馈方式:•适度关注重要节点信息反馈,等待结果授权风格4(S4):低关系/低工作V3WORDTIPS领导风格S1告知–进行具体指示和严格监督S2推销–解释决策缘由并允许讨论S3参与–共同讨论并协助其自行决策S4授权–下放决策和实施权力当员工不知道怎么做时,又得不到所需指令,则会沮丧;对有经验者,如果没有机会表达自己的看法并负一定的责任时,也会感到沮丧。领导风格与准备度的适合度情境领导®影响行为(高)(支持行为)关系行为(低)工作行为(指导行为)(低)(高)自我主导领导主导绩效准备度®使用情境领导®步骤1明确特定的职位,工作或活动。步骤2评定目前的绩效准备度。步骤3领导者匹配的反应。此人目前的绩效表现是否在可接受的水平上并稳定?(复杂或不确定?把工作分成更细的活动)是或者不是有信心,有承诺/或有动机的?有信心,有承诺/或有动机的?是或者不是是或者不是高中低R4R3R2R1有能力有信心、愿意有能力但不安或不愿没有能力,但自信或愿意没有能力,并不安或不愿S4S3S2S1低关系低工作高关系低工作高工作高关系高工作低关系授权观察监督跟踪参加鼓励解决问题参与推销解释说服阐明告知指引指导指点JonV3MelissaV22,V23小组练习PatV61Patv4,v8,v12,v16学习目标•提升绩效,发展下属。以发展下属为重要。•了解影响下属绩效的因素;•掌握有效领导下属的方法;•了解自己的领导风格,及发展方向我们不能控制天气,但可以调整航行的方法.--保罗.赫塞博士Wecan’tcontroltheweather.But,wecanchangethesetofoursails.--Dr.PaulHersey
本文标题:情景领导2
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