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1我国国有企业人力资源管理问题研究内容摘要：随着知识经济的来临，国际竞争日趋激烈，但归根到底都是对人才的竞争。我国有企业人力资源管理中呈现出诸多问题，主要表现在对人力资源的认识不足、选用人才方面不够科学、薪酬体系并未完全市场化，企业缺乏有效的激励机制、人力资本投资不足，员工培训效果尚不理想等几个方面，本文通过对国有企业存在的一些问题进行分析后，提出一些解决对策。关键字：国有企业、人力资源管理、人力资本、人员选用、薪酬、培训在当今经济全球化趋势下，人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源。纵观中国改革开放历程，作为国民经济重要性支柱的国有企业发生了许多改变，国有企业的效益和实力都有很大程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，国有企业的人力资源管理没有及时跟进，从而限制了企业的发展。笔者试着对国有企业在人力资源管理中存在的问题进行分析，以探讨解决问题的对策。一、人力资源管理在国有企业发展中的作用国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到决定性的作用，但是进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成严峻的挑战。国有企业日益发觉人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的资源，人力资源是最有潜力的资源。在这一管理思想的指导下，许多国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，以“人力资源部”取而代之。但事实上，新部门的职能与老人事部相比并没有什么改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已。从人力资源管理的内涵来讲，国有企业不仅要通过人与事的有效管理，实现经营目标，更重要的是要通过合理管理人力资源来提高人力资源的产出率，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争的源泉。二、国有企业人力资源管理存在的问题由于诸多原因，我国大多数国有企业仍未能建立起宪法哦管理体系，实施有效的人力资源管理。这主要表现在以下几个方面：2（一）国有企业未能将人力资源转化为人力资本对人力资源管理的认识不足。目前，人力资源管理的按年已经被大多数国有企业所接受，并且建立了人力资源部门，但是许多国有企业管理者对人力资源管理在企业中能够发挥的作用并不了解，致使管理仍然停留在过去的水平。人力资源管理是把“人”看作“资源”，而传统的人事管理主要是“管束人”，只要员工遵守制度，并保管好相关的档案即是人事部门的工作了。目前，许多国有企业的领导者仍停留在过去的管理思想上，把员工看作管理和控制的工具，并未把“人”当“资源”看，或者不重视这种“资源”的开发利用，从而抑制员工积极性和创造性的发挥。由于国有企业对人力资源的认识不足，致使国有企业到目前仍然没能从战略的高度进行人力资源管理。国有企业的领导者在人事管理方面仍然停留在传统的人事管理阶段，终究认为企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部基本上没有调整制度的权利，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。（二）在人员选用上存在问题1、国有企业在人员选用上受计划经济影响比较严重。目前我有很多国有企业在人员选用上计划经济色彩仍比较浓重，部分国有企业仍然缺乏充分的经营自主权和用人自主权，主要表现在：一是部分国有企业在人员选用上权利有限，重要人员的选用直接由上级部门安排，国有企业不能完全根据企业需要选用人员；二是部分国有企业领导人“官本位”、“家长式”作风比较严重，有的甚至拉帮结派，任人唯亲；三是部分国有企业人员职务“能上不能下”，只要被提拔到领导岗位，不管在工作中是否做出成绩，都很难从领导岗位上退出，这样无形中就堵住了企业其他优秀人才的晋升途径。①2、国有企业人员选用上基本上仍在“人治”的轨道上运行。当前部分国有企业人员的选用不是根据法制化规范和科学的操作程序，而使这不要依靠企业领导人的喜好，这就容易使得大量的优秀人才被埋没，长此以往必将造成大量的人才资源被闲置和浪费。3、国有企业人员选用深受传统观念和习惯的影响。部分国有企业热源选用不是依据科学的操作程序，而是依靠传统的观念和习惯，不是依据业绩和群众的评议，而是论资排辈、迁就照顾。在岗位设置上，不是因岗设人，而是因人设岗，这就造成了岗位设置的不科学、不合理。（三）薪酬体系并未完全市场化，企业缺乏有效的激励机制目前大部分国有企业特别是垄断企业的工资水平与市场价位脱节。普遍存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资水平高于劳动力市场价位，而关键、重要岗位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种情况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。国有企业人力资源管理观念陈旧，缺乏科学的人力资源管理；吸引人才机制严重滞后，企业害怕人3才流动，并设置种种障碍以尽量减少人才流失；企业过分依赖人才管理，忽略制度管理，甚至连人事部门也缺乏制度化的规范管理；人才激励机制不健全，许多国有企业仍在用职称作为划分人才档次的主要标准，从初级道高级，等级分明。这种不平衡阻碍了国有企业职工能力的战时和积极性的发挥，造成的后果是国有企业在民营企业、外资企业竞争中的人才流失。在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者的专业技术人才的创造力的步伐哦充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能因岗位、能力、贡献而拉开差距，干好干坏差别不大。（四）人力资本投资不足，员工培训效果尚不理想培训的目的是为了留住人才，培养人才，使人才为企业做贡献。大多数国有企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，不轻易培训，怕“为他人做嫁衣”。我国大部分国有企业一样并不重视员工的培训和继续教育工作，还没有将人才培养堪称是知识经济是发哦最主要的基本建设，企业的人才培训还没有和职工的敬业敬岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑，还没有树立“日常管理是培训”，“终身接受培训”的观念。员工的培训流于形式。目前在我国，国有企业人事培训每年也有不少，但是多数致使重视数量，而忽视质量，流于形式，员工的职业培训和在教育本来是人力资源再生和发展的必要条件，但是在国有企业里，这项工作却成为了走过场，许多领导也认为是理性共识，不予重视。三、产生问题的原因导致国有企业未能实现有效的人力资源管理的原因是多方面的，其中观念性的因素和体制上的因素起决定性作用。（一）观念因素由于国有企业管理者对人力资源及人力资本的特性、作用和影响力的认识不足和不科学，因而是国有企业人力资源的开发和管理，采用的是一系列粗放式的、放任自流式的方式，缺乏深入细致的研究。最突出的是，我们对人力资源这种特殊的资产的增值和保值的意识十分淡薄。因此，在人力资源、人才管理方面，国有企业一直没有给予足够的重视。另外，在企业管理观念中，一些陈旧的观念一直没有得到改变，企业管理中的一些不合理的制度和习惯没有被废除。（二）体制性因素随着经济全球化的进程日益加快，中国经济也逐渐成为世界经济最重要的组成部分。作为国家重要4经济支柱的国有企业，企业的技术含量越来越高，新技术、新工艺、新产品日新月异，设备更新换代的周期缩短，人力资源的资本含量要求大大提高，消耗速度大大加快，并且在企业投资中的作用越来越重要。但是，绝大多数国有企业依然只顾物质资本的引入或投资，而不曾意识到人力资本的引入和投资的重要性。当然，体制性因素的出现除了企业内部制度原因还有企业外部制度的因素，即我国国有企业管理的各种政策、法律、法规等。为了使国有企业能够适应市场经济的要求，也制定和修改了一系列的法律法规，颁布了许多政策，这种外部体制的制约，在一定程度上主页了国有企业人力资源管理对健全的劳动力市场的渴求。四、实施有效的人力资源管理对策（一）改变国有企业员工的人力资源管理观念首先，要充分明白人才资源的作用，确立人力资源开发越管理的战略地位。人才作为科学的载体，是先进生产力的开拓者和承担者，人才作为最具能动性的“第一资源”，对解放和发展生产力有着特殊的重要意义。实践证明，企业的竞争最终落脚点是人才的竞争。中国加入WTO以后，首先受到冲击的是人才市场，人才紧缺，尤其是高素质人才的匮乏成为我国经济发展的重要制约因素。因此如何应付其他企业的人才争夺，防止人才流失并进一步引进人才，必须提升成为国有企业改革和发展的重要课题。其次，国有企业员工尤其是相关领导者要高度重视人力资源管理工作。人力资源管理人员应是领导的左膀右臂，是领导长期经营管理中的合作伙伴。例如：在企业也中应设置专门负责人力资源管理的高层领导，为人力资源管理部门引进数量较多的人力资源管理专家或多面手，并为人力资源管理部门配备现代化的设备，以便于更加有效的提高人力资源管理工作水平。（二）科学设岗，完善岗位聘任要提高岗位设置的科学性，首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中，除了要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产经营权过程出发，对岗位设置进行总体评价。岗位设置时，要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制定出岗位规范和工作职责。按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面做出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值，以利于后期考评。岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下强化竞争机制，到达能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前，要将岗位职数、岗位要求予以公布。5对于一般的岗位，考虑到经济用人问题，最好由内部人员应聘，确难应聘、调剂的，可向社会公开招聘；对那些高、尖端或重要的岗位，要向社会进行公开招聘，以达到人适其事的最佳配置。员工已经被聘任的，其职责权利便予以明确，就应严格按照岗位要求尽责努力工作。（三）科学设计薪资，构建激励与绩效考评模式国有企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的权责利结合起来，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收入、贡献小少收入。国有企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评价可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等多个方面。在具体实施过程中，首先要界定哦功能工作本身的要求，建立起确实可行的绩效评价规格和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施向结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。（四）加强员工培训，提高人力资源整体素质1、从战略高度对待实施员工培训。外企把培训作为一项投资而非成本，并使企业最重要的战略投资，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益。数据显示，国外企业培训费占销售额的比重一般要达到2%--5%，而我国国有企业培训费用大多却不到0.1%，因此，国有企业要在激烈的竞争中战胜，就用该把人员的培训工作提到战略的层面来重视。2、注重实际的培训理念。注重实际与相关技能的培养是员工培训最大特点。外企在培训内容安排、实施过程、方式设计方面都力图体现这一理念，并充分采用现代培训方式，广泛使用实际案例，并与当前业务相结合。而国有企业却培训内容比较细分，主要采用讲授的方式，导致培训结果不令人满意。对员工实际能力培养主要集中于技术操作型员工，而对营销、管理人员培训的实用性、针对性更要加强。3、注重员工素质培训。目前企业培训内容很多，但员工培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。国有企业主