专题一 古代中国的政治制度教学案

2019/8/291现代管理技巧张玉臣南澳大学国际商学研究生院22019/8/29组织变革与跨文化管理一、企业变革及变革类型二、企业变革过程与管理三、组织文化与跨文化管理32019/8/29一、企业变革与变革类型1、推动企业变革的外部力量哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业变革:他们称这三种力量为三“C”即:顾客customers、竞争competition、变化change。为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降低成本、巩固优势，企业必须变革。42019/8/29一、企业变革与变革类型2、推动企业变革的内部动力主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。2.1、领导很多企业的变革是源于追求卓越、富有使命感的企业领导者，比如GE的变革就是由于富有洞察力的杰克·威尔许发动的。联想的变革是由把联想视为自己生命的柳传志发动。52019/8/29一、企业变革与变革类型2.2、机遇当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得到新的投资承诺等。2-3、业绩企业业绩不佳往往成为新的变革的动力，如，如新浪的变化。62019/8/29一、企业变革与变革类型3、企业变革的涵义为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、提升企业运行效率，对组织构成要素进行重构和调整。成功的变革，应该能够带来企业对未来发展趋势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势转化为战略的能力，并将战略转化为行动。72019/8/29一、企业变革与变革类型4、组织变革的分类按变革内容有战略变革、技术变革、结构变革、环境变革、人员变革、流程变革等。按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、渐进的改革。第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多层次、不连续、激进的变革。82019/8/29一、企业变革与变革类型一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划性，可以确定合理的变革目标与路径；但这种变革不会造成组织成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性提高。第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的不确定性和风险性；这种变革要涉及到改变现行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原有的观念等。92019/8/29第八讲组织变革与跨文化管理一、企业变革及变革类型二、企业变革过程与管理三、组织文化与跨文化管理102019/8/29二、企业变革过程与管理1、认识企业变革过程企业变革是要素重构与调整过程，因此要坚持合理的变革步骤1-1、统览企业整体，洞察变革动因通过对企业整体的审视，发现变革的需要，了解其基本驱动力量。这里特别强调企业的整体与系统观，确定出需要变革的关键点。112019/8/29二、企业变革过程与管理1-2、创建企业愿景，明确变革目标要找出愿景与现状之间的差距，明确企业需要变革的内容是什么？这些内容需要变革的层次和程度如何？是快速彻底转型，还是持续改进，还是完善整修？1-3、分析变革格局，分清动力阻力哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？支持反对的理由是什么？122019/8/29二、企业变革过程与管理1-4、建立改革联盟，排除变革阻力调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人、业绩支持者等支持。对动力、支持力量进行多轮次的考核检验。1-5、制定变革计划，确定变革方案确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革有持续性。动力-阻力；先-后；长期-近期；局部-整体。132019/8/29二、企业变革过程与管理1-6、鼓励员工参与，组织变革实施在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提高承诺度1-7、监控变革进程，适时进行调整对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并及时进行调整。1-8、系统思考结果，整合各种变革用整体系统的观点，对变革进行整合。142019/8/29二、企业变革过程与管理2、科特提出的变革步骤2.1、建立迫切感检查市场与竞争对手，研究并讨论危机，潜在的危机，或主要的机会2.2鼓励团队合作形成一个有力的领导集体，使得这个集体组成一个具有相当权利的团队以带领变革走向成功152019/8/29二、企业变革过程与管理2.3建立愿景建立愿景以愿景帮助领导推进变革，发展可以达成该愿景的策略。2.4传递愿景以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集体的示范作用，引导组织内部新的行为模式。2.5激励他人依愿景行事162019/8/29二、企业变革过程与管理排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作业。2.6计划并建立近期的成功筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方法，奖励参与变革的员工与团队。172019/8/29二、企业变革过程与管理2.7加强改进并制造更多的变革不断提高变革的可信性，改变组织内部不符合愿景的系统、结构与政策；聘任、鼓励并开发对该愿景有高度认同的员工；以新项目、新主题以及新的变革媒介使组织流程再运转2.8使新方法制度化将新行为模式与企业成功整合连结；研究可以确保组织持续发展与延续的方法182019/8/29二、企业变革过程与管理3、组织变革的阻力3-1、如何认识阻力阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性阻力能带来功能正常的冲突3-2、阻力的类型个人阻力组织阻力192019/8/29二、企业变革过程与管理选择性习惯信息加工个体抵制对未知安全的恐惧经济因素202019/8/29二、企业变革过程与管理对已有资源分配的威胁结构惯性对已有权力关系的威胁组织抵制有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性212019/8/29二、企业变革过程与管理一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。222019/8/29二、企业变革过程与管理3-3、变革阻力的克服3-3.1、教育与沟通3-3.2、参与3-3.3、促进与支持3-3.4、谈判3-3.5、操纵与收买3-3.6、强制232019/8/29二、企业变革过程与管理4、改革中的错误4.1、科特的研究4.1.1、缺乏足够的紧迫感4.1.2、未能建立一个强有力的领导联盟4.1.3、缺乏愿景规划4.1.4、欠缺对愿景规划的沟通242019/8/29二、企业变革过程与管理4.1.5、没有扫清实现愿景规划道路上的障碍4.1.6、没有系统的计划和夺取短期成功4.1.7、过早宣布大功告成4.1.8、未能让变革在企业文化中根深蒂固252019/8/29二、企业变革过程与管理4.2、其他学者归纳的十大错误4-1、错误：实际没有改革却说在进行改革。告戒：改革之前确信知道改革的要义。4-2、错误：把改革不用在正确的方面。告戒：改革的对象一定要关注核心关键内容。4-3、错误：化过多的时间分析现状分析。告戒：了解现状是必要的，但过于仔细的分析是有害的，不仅浪费时间、还会妨碍改革。262019/8/29二、企业变革过程与管理4-4、错误：在没有必须的领导力量情况下开始改革。告戒：没有恰当的领导力量便进行改革是致命的错误。4-5、错误：改革时缩手缩脚告戒：改革需要具有彻底、突破性想法，领导应鼓励人们的创造力。4-6、错误：把改革设计方案直接付诸实施272019/8/29二、企业变革过程与管理告戒：把一个改革设计方案直接付诸实施前，要创设一个实验室环境，以测试其有效性。4-7、错误：改革步伐不够快告戒：改革必须迅速进行，如果一年中拿不出结果，就会失去必要的支持。4-8、错误：限制改革范围、对某些方面不改革。告戒：改革必须坚持系统观点，注意牵一发而动全身，改革往往葬送在被忽略的暗处碉堡。282019/8/29二、企业变革过程与管理4-9、错误：不恰当地照搬别人的改革方式告戒：改革需要自己的风格快速、即兴、反复，不要期求按部就班。4-10、错误：不注重组织中个人所思所想告戒：任何成功的改革都必须关注组织中及有关环境中人们的客观需求，要关注他们的思想感情。292019/8/29二、企业变革过程与管理5、有效推进变革的方法5-1、勒温的三步模型5-1.1、解冻：打破现在的平衡。如一个石油公司要合并在西雅图、旧金山和洛杉矶的三个办事处为一个大区办事处。决定宣布前，谣言四起10%的人提出辞职为鼓励员工接受变革：迁移的提工资、给迁移费等为减小阻力：倾听意见，解决问题。如工人带防护镜5-1.2、移动。5-1.2、重新冻结：将暂时的鼓励变为永久措施。302019/8/29二、企业变革过程与管理5-2、合理的改革步骤确定问题组织诊断提出方案选择方案制订计划实施计划评价效果312019/8/29二、企业变革过程与管理6、变革中领导的作用领导是保证组织变革成功的第一要素。第一、作出改革决定。对作出改革决定来说，领导要有激情、信心、使命感，还要有行动。第二、确保改革成功。领导要亲自参与改革、成立改革小组，并提供必要的条件。第三、要创造有利于改革的环境。破除自满、傲慢情绪、不畏惧失败。322019/8/29第八讲组织变革与跨文化管理一、企业变革及变革类型二、企业变革过程与管理三、组织文化与跨文化管理332019/8/29三、组织文化与跨文化管理在20年以前，组织被视为协调和控制一群人的工具。关注层级结构、部门、权力关系等。实际上，组织象人一样还有个性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是灵活、热心的；可能是积极主动的，也可能是消极保守的。如一河之隔的哈佛大学和麻省理工学院（MIT）都有自己独特的情感和性格；中国的清华大学和北京大学各具自己的风格。342019/8/29三、组织文化与跨文化管理1、组织文化的概念文化是“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”组织文化有三个层面：一是不易觉察的较深层面，主要指组织成员的共同价值体系；二是较易觉察的层面，主要指组织的行为方式与经营风格。三是组织的标识。352019/8/29三、组织文化与跨文化管理2、组织文化维度2.1、组织对自身、以及组织与成员关系的定位个人第一，还是组织利益优先；自身和组织基本追求的定位：组织是追求卓越的，还是得过且过的。如GE不是第一，就是第二。2.2、组织及成员对创新与冒险精神的尊重组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。如微软:“用远见打赌是公司存在的全部”362019/8/29三、组织文化与跨文化管理2.3、工作标准是数量取向还是质量至上组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意程序和过程，保证产品质量。2.4、组织对工作绩效和结果的评定与重视组织在多大程度上依赖科学的标准评价工作绩效，并以工作绩效决定激励；注重结果绩效，往往是结果导向。372019/8/29三、组织文化与跨文化管理2.5、是团队取向还是个人取向以团队而不是个人来组织活动2.6、对组织成员个人的关怀程度多大程度上，指定组织决策时，能够考虑对组织成员的切身影响。2.7、是追求长期目标，还是追求短期利益382019/8/29三、组织文化与跨文化管理2.8、对组织自身稳定的关注程度多大程度上组织重视现状而非成长2.9、等级分明、还是自由平等组织及其成员对等级权力制度的认同程度392019/8/29三、组织文化与跨文化管理3、组织文化的构建设与维系组织文化不是自发的，其形成和保持受一系列因素影响3.1、注重组织文化与创始人个性特征的协调比尔·盖茨的创新精神、自制力强等个性，在很大程度上决定了微软公司“创造冒险”的组织文化，塑造了微软帝国的特点。韩国现代的郑周永被称为“国王董事长”，形成了“家庭忠诚感和专制统治”的文化特征。402019/8