战略思维与商业模式创新

战略思维与商业模式创新邢文杰引言：学习目的•尽力开发管理者和潜在管理者的战略思维能力。引言：需要理解和掌握的内容A、什么是企业战略B、为什么企业战略至关重要C、制定和实施战略的过程、方法等引言：思考企业战略管理的路径1、首先，看作一个重要的经济分析和计划问题；2、其次，看作一个在社会、政治、文化环境下的组织决策问题；引言：学习战略管理的意识前提1、战略管理问题是所有管理者的责任，而且，这种责任正变得越来越重要。2、管理人员仅在职能范围内或可操作的范围内考虑管理是不够的；仅仅处理好自己的工作，并且保证他人也能很好地处理他们自己范围的工作也是不够的。3、现代组织处在复杂的环境中，要求越来越快、越来越有效地采取战略对策。4、对管理者的最低要求是：他必须了解所管理的部分是怎样与战略问题和组织的其他部分相互融合的。如果不这样，就会严重地损及战略管理的有效性，妨碍战略目标的实现。•中国的管理以前是机会驱动,显然更接近情境,有很多成功案例。规则缺位,想长期打算也不可为。但是近年来,正如德鲁克所说,直觉管理者的日子屈指可数了。战略管理比任何一个职能管理涉及的范围都大，并且涉及的往往是组织范围内那些模糊的非常规状况下的复杂问题。战略管理者必须具有系统思维的能力，要考虑组织的整体，而不是仅仅考虑组织的一部分情况。•企业战略管理以复杂性为其主要特点，需要在将复杂问题概念化的基础上作出决定和判断，因而作为一名战略管理者，除了应具有如何规划和分析的能力外，更应具有将主要战略问题概念化的能力。•战略管理者还应具备这样的能力：即建立一个合适的组织，并最终能够使利益相关者的期望与资源能力和效率相匹配，同时能够对环境变化能作出各种反应。•管理战略变革对管理者而言是非同一般的问题。为处理战略决策过程中的大量不同的环境变量，管理人员不得不在一些简化的环境模型中进行操作。但是，必须明白，在受约束的模型框架以外理解战略问题的能力尤为重要。•战略变革的方式可能不同，但并不一定是在方向上产生重大的一步式的变革，而是渐进式的变革，偶尔才进行转型式变革。•不同的组织应有不同的战略决策过程，而且，社会、政治和文化等对组织的战略决策有重大的影响。•企业战略决策的本质与特性•企业战略决策从本质上讲经常是非常复杂的—通常总具有很高的不确定性；—常常要求用一系列综合性的方法去整合和管理一个组织；—通常可能涉及组织的重大变革。—通常评价困难，难以标准化。•战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。—这不仅仅是指公司将遭遇环境威胁，或获得发展机会；它还意味着将组织的资源和这些机会或威胁相匹配。如果所需要的资源没有或不能获得，或者战略制定在不充分的资源基础上，就谈不上获得新机会了。•战略决策经常作为组织的关键资源要素。—战略不仅需要考虑组织现有资源能力适用环境机会的程度，还要考虑获得和控制适用于未来战略发展的程度。•战略决策会影响经营性决策，即“波及较小的决策”。—战略决策的实施会要求其经营层（营销措施、控制结构等）作出一整套一系列的变动决定。•组织战略不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或组织范围有权利的人们的价值观和期望值（valuesandexpections）的影响。—在某些方面战略可看作是对那些对组织有强大影响力的人们的态度和信仰的反映。公司是扩大业务还是合并其它公司；公司的活动界限是什么；从这些问题可以看出那些影响战略的人们（主要是公司所有者）的价值观和态度。当然，还有其他人们或机构（如：债权人、管理者和公司职员、客户以及供应商等），他们的价值观和信仰对组织的战略发展有着或多或少的影响。•战略决策可能会影响组织的长期发展方向（long-termdirection)—需要注意的是：战略一旦制定并实施，往往是难以回头的。战略设计1、战略分析（Strategicanalysis）——战略人员利用战略分析了解组织的战略地位。包括三个方面：•环境分析——机会（opportunities）和威胁（threats）面临两个问题：将影响战略选择的复杂因素整理出一个主要或整体的概况；由于变量数目太多，以至于逐个区分和分析它们几乎是不可能的，或者说是不现实的•资源和管理能力分析——优势(strengths)和劣势(weaknesses)目的：建立一个有关战略选择的内部影响和约束的“大概面貌”。•文化和利益相关者的期望——形成组织文化的信仰、权利状况。2、战略选择•鉴别各种战略方案—在形成发展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定是最好的/最满意的/最合适的。•战略方案的评估—适用性（suitability）;—可行性（feasibility）;—可接受性（acceptable）;•选择战略—不能仅看作是纯目的、纯逻辑的行为；—实际上，在实施的过程中始终面临着再选择的问题。3、战略实施•资源计划—哪些是需要完成的关键任务？—组织资源混合使用时需要作哪些变动？—到什么时候为止？—谁对这些变化负责等？•组织重构—也可能需要改变用来管理组织的系统；—不同的部门应对什么负责？—需要哪些种类的信息系统来监测战略的过程？—需要重新培训员工吗？•战略管理变革—管理者须掌握管理变革过程的方法和技术吗？4、需注意事项•战略的形成过程对战略实施产生着一定的影响。如：战略由外部咨询机构编制，管理人员可能不热心执行；为应付公司层次要求而制定竞争战略，但却不一定被SBU上的管理人员全心全意地采纳。负责执行战略的人员真正参与制定战略过程，是保证战略成功实施的关键所在。•维持现状的心理倾向和反对变化的阻力都会对战略的实施产生不利的影响。•正确认识用于确定或改变战略的任务书（MissionStatement）的价值。不能将之仅看成一种时尚或“母爱式”声明。如：“顾客第一”。•高层管理者应对战略的形成负有责任，他们必须参与战略制定过程并对战略结果作出承诺。•不应该把（竞争）战略的编制当成每年一次的例行公事或一种仪式，认为它对实际情况没什么影响。对战略的讨论应是持续不断的过程——它应成为高层管理会议经常讨论的话题。•要注意处理好日常经营活动与可持续竞争优势之间的关系。即创造性地处理好短期问题和长期问题。了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影响组织的战略能力的。应掌握有关“资源评估”、“价值链分析”以及“资源均衡状况评估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳业务分析”、“组合分析”等。特别是要掌握用于“确认关键问题”的“SWOT分析法”和“核心能力分析法”。了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的重要性。•对竞争者的深层分析•核心能力—竞争对手在各职能领域中能力如何？最强/最弱之处是什么？—竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？—随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能产生变化？随时间的延长是增长还是减弱？•成长能力—如果竞争对手有所增长，其能力是增大还是减少；—在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？—从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？•快速反应能力—竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由以下因素决定：——自由现金储备、留存借贷能力、厂房和设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等。•适应变化的能力—竞争对手固定成本与可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应；—竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？如能否适应：——成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等；—竞争对手能否对外部事件作出反应？如：——持续的高通货膨胀、技术革命引起对对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、最有可能出现的会影响该业务的政府条例；—竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进行收缩；—竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员？•持久力—竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将由如下因素决定：——现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力等。战略选择•在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。A组织可能会采用的一般战略方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。B为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。C了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。D即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。•1、基本观念·获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心•成本领先战略（costleadershipstrategy）•差异化战略（differentiationstrategy）•集中战略（focusstrategy）—成本集中（costfocus）—差异化集中（differentiationfocus）•战略选择认识是可能存有的问题•关于成本领先—可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。•成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低价格或高效率）的方法。关注“成本”，应贯穿于整个价值链（包括采购、市场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）；应不排斥差异化。•关于差异化—波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的产品或服务应该定更高的价格。应与直接竞争者进行差异化。—差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上；也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概念、整体价值链）—差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响关系。成本和价值链•大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。•价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，从而针对性取得优势。差异化与价值链•顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。•仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化的基础。步骤及注意事项•清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细分市场，也可以在更宽的范围；•考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；•利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；•通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经验，可以实现提高效率或降低成本的目的；•保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。•谢谢！•邮箱：[e-mail]