搜索
1同儕壓力與論件計酬之研究：中部地區國產車與進口車經銷商之比較分析林灼榮東海大學國際貿易學系教授兼系主任jrlin@thu.edu.twDonaldGotcher東海大學國際貿易學系講師陳家全東海大學EMBA研究生洪諄任東海大學國際貿易研究所研究生楊錫鈞東海大學會計研究所研究生康家維政治大學心理所工商組研究生摘要本研究主要運用自行搜集台灣中部地區國產車與進口車經銷商所轄營業所之銷售人員營業資料，探討在工作團隊中，同儕壓力與論件計酬對個人績效之影響。實證結果顯示：(1)國產車與進口車銷售人員皆存在顯著同儕壓力，當他人多賺10,000元時，會激發國產車經銷商銷售人員個人績效表現多賺3,988元，而進口車銷售人員個人績效表現多賺3,438元；換算成同儕壓力之績效彈性，分別為0.399與0.344。(2)兩種汽車銷售體系亦存在顯著論件計酬效果，國產車銷售員每額外多賣一部車之邊際報酬約8,408元而進口車約11,961元；換算成平均彈性值，二者論件計酬之績效彈性，分別為0.844與0.661。(3)在性別方面，國產車經銷商與進口車經銷商各營業所內，女性銷售人員佔總人員各為23%與10%，且發現國產車女性銷售人員平均收入比男性顯著高出8,426元，而此一現象在進口車經銷商則不顯著；此等訊息顯示，國產車經銷制度相對進口車經銷體系更適合女性發展。(4)整合本文之實證結果，發現在工作團隊內，可以藉由其他團隊成員的表現來樹立規範，形成同儕壓力並搭配論件計酬之誘因設計，可有效提昇個別成員的績效表現。關鍵字：工作團隊、同儕效果、論件計酬、誘因效果、薪獎制度2壹、緒論一、研究背景與動機現代企業競爭越形激烈，企業環境不再適合個人單打獨鬥而需要團隊工作，使得企業更具有執行力與競爭力，來因應環境的快速變化。在團隊工作中如何使員工發揮出一加一大於二的綜效，向來為產學界所關注的主要議題；如何驅動員工發揮團隊綜效之關鍵因素，在於薪資制度與績效制度之誘因設計(incentivescheme)與有效連結；而在工作團隊中，可以藉由各部門組成人員間彼此競爭與合作的文化建立團隊內的規範(norm)，塑成同儕壓力(peerpressure)讓偏離團隊規範的成員承受較大的同儕壓力，以提升團隊的整體績效表現(BrockandDurlauf(2001))。然而礙於資料取得不易，所以目前的研究多為理論上之探討(Lazear(1999))。而綜觀目前少數的相關實證研究，大多以個人薪獎制度對個人績效為探討主題，而殊少從事於工作團隊(team)內成員互動關係之實證分析。本文主要藉由台灣中部地區兩家原廠代理經銷商(一為以銷售中低價位之國產車為主，一為純粹銷售高價位進口車)1，在原始資料收集不易與樣本數考量下，國產車經銷商以其94年度8個月所轄營業所及其銷售人員營業資料，進口車經銷商以其88年至93年五年度所轄營業所及其銷售人員營業資料；二者皆以同一營業單位內他人之月平均績效獎金，作為同儕壓力之代理變數(proxyvariable)，檢視國產車及進口車汽車銷售員，在工作團隊中是否具有同儕壓力，此為本文首要研究動機。除了同儕效果外，汽車經銷商業者為有效激勵銷售員之行銷誘因並降低道德危險(moralhazard)，通常會依汽車銷售輛數多寡，給予額外津貼或績效獎金，此即論件計酬(performancepay)之誘因機制；本文擬以個別銷售人員每月平均汽車銷售輛數為論件計酬之代理變數，評估對個人績效獎金之貢獻程度，此為本文之另一研究動機。在迴歸模型之設定上，本文除了推估同儕壓力與論件計酬等二解釋變數對個人績效獎金之影響外，並加入年資、底薪、性別及婚姻狀態等控制變數，據以瞭解二種不同屬性之汽車經銷體系，其銷售員是否存在不同之行為反應，此為本文第三個研究動機。在章節安排上，本文共分為五節，第壹節為緒論，主要在介紹研究背景與動機；第貳節簡介工作團隊之誘因設計與對應相關文獻；第參節建構本文之理論基礎與實證模型；第肆節為實證結果，將依循第參節所建構之實證模型，進行實證分析並解釋其管理意涵；第伍節為結論與建議，將歸納文本之重要發現，並列示本文之研究限制。1感謝提供資料者福特汽車中部經銷商與戴姆勒克萊斯勒汽車中部經銷商。3貳、文獻回顧一、工作團隊內之工作誘因(一)工作團隊的定義團隊(team)是一種群體(group)，而群體內所有成員對組織所賦予之特定目標具有高度的認同，對於達成此特定目標有高度的共識，因此團隊成員間彼此互相依賴、分工合作共同努力會產生綜效，導致遠比成員個人單打獨鬥還要大的團對績效(teamperformance)。因此企業在規劃薪資結構上，不僅需考量個人績效，還同時注重團隊內同儕評估績效(peerreviewperformanceofteam)，以達到團隊內同儕壓力(peerpressurewithinteams)以及如何能有效提升整體團隊績效。(二)利潤分享制在團隊薪資機制方面，以利潤分享(profit-sharing)制為以往相關文獻分析之重點。不同於按件計酬(piecerate)制之影響主要在於提升員工個人之工作誘因，而利潤分享制度的要點在於將創造出的公司利潤，由公司整體成員共同分享，此被視為提升員工努力的一項重要機制。然而，Lazear(1998)卻指出一旦公司規模龐大，個人所分得的配額過低且成員人員眾多會容易造成監控上的困難，因此利潤分享制對工作誘因所能發揮的效果有限。因此，Lazear指出利潤分享制的主要作用在於，雇主可將營運風險移轉至員工來共同分攤，而非激發員工的工作誘因。利潤分享制對工作誘因的效果是否真正存在，在理論上亦尚未見定論，相關的實證研究則包括JonesandKato(1995)、FitzroyandKraft(1987)等學者，《表1》為學者實證結果之整理。4《表1》利潤分享制之學者實證研究結果資料來源：本研究彙整(三)團體獎金制不同於利潤分享制，有所謂的團體獎金制(teamcompensationscheme)，這是以公司組織內的工作團隊內為對象，視團隊績效表現給予獎勵。由於一般的工作團隊中人數較少，員工較容易相互監督，搭便車的問題將會較少。Lazear(1998)認為團體獎金制相較於利潤分享制對於團隊內成員的工作誘因反而更具影響效果。團體獎金制方面的實證研究相當少見，如KnezandSimester(2001)針對美國大陸航空公司所進行之研究，發現：(1)此種獎金制度有助於改善公司內部的績效；(2)搭便車的效果並不存在，推測原因可能為航空公司有標準之作業流程，較易監督。以工作團隊的方式給薪固然可誘發團隊成員的努力，但也可能同時產生搭便車(freerider)之問題。搭便車的問題，與團隊的規模大小，相互監督的機制有密切之關係。在小規模之團隊，由於成員間彼此相互監督較易，因此搭便車的問題較不易出現。反之，在較大規模的團隊，成員在執行監督需耗費較多之成本較不易監督，而如果個人在分享團隊的報酬時所占的份額較少的話，那麼搭便車的問題就會越顯嚴重。針對此問題KandelandLazear(1992)以理論模型進行分析，且提出若干解決方案。指出可藉由同儕壓力來建立工作團隊內的規範，讓偏離規範的成員承受較大的同儕壓力，用來解決搭便車此問題。此論點雖然引起相當大的迴響，但卻缺少相關實證的佐證。本篇論文的主要目的之一，即在利用搜集來的資料，來檢測KandelandLazear(1992)的觀點，本研究以團隊中同僚的平均績效作為團隊「規範」的代理變數(proxy)，分析其是否會對個人的績效具有顯著影學者日期對象實證結果FitzroyandKraft(1987)1987德國65家金屬加工廠利潤分享對生產力的提升有很顯著的影響效果。技術熟練的員工較傾向選擇留在利潤分享制的公司。公司提供利潤分享制度的時間越長，藉由團體的誘因機制，則愈有助於促進員工的合作行為。JonesandKato(1995)1973-1980日本109家廠商廠商實施員工入股計畫(ESOP)有助於生產力提升4%至5%，效果會在實施3-4年後出現。當廠商的分紅金額增加10%，會使次年的生產力增加1%。而當實施ESOP後，會提升分紅制度的影響效果。結果顯示ESOP可能有助於提升員工的工作誘因，影響長期的生產力。5響，用來分析同僚壓力對個人績效表現的誘因效果。二、工作團隊內成員之互動關係工作團隊內部成員彼此的互動關係有競爭及合作兩種模式。此兩種模式中，美式公司較強調的是員工個人的能力強弱，能力強的人所獲得的升遷及顯現薪資於中之業績獎金都會較高。因此對於團隊中內部員工的考核、升遷等，較傾向採用相對績效評量(relativeperformanceevaluation)的方式。反之日式公司的型態則較傾向於公司團隊內部成員相互合作的型式，因此團隊評價是日式公司常用來衡量團體績效的模式。CheandYoo(2001)2針對團隊中最適之誘因效果，以上述兩種評價方式來探討。以相對績效評價而言，如同競賽理論的誘因機制，雖會使員工個人努力的誘因提高，但可能會使同儕間競爭加劇。另在團隊評價方面，可用工作時數、監督者對於成員之主觀努力程度及相互評價(peerevaluation)及員工間相互監督，來控制搭便車問題，並利用薪資獎勵制度設計來提升員工工作誘因機制。研究結果顯示當員工間有較長期的工作關係時，團體成員間採取合作的關係是最適的，而聯合績效評價的效果較強。反之若員工間的工作關係屬於短期性質，採相對績效制則會較為合適。在團隊中成員的互動關係方面，成員間相互合作的效果也是影響團體績效的因素之一。這方面的實證研究包括DragoandGarvey(1998)、IdsonandKahane(2000)等，《表2》係將此二學者實證之結果加以整理。《表2》團隊成員互動關係之學者實證研究結果2本段主要參照吳瑞山譯(2002)，管理經濟學，PP.460-473。學者期間對象實證結果DragoandGarvey(1998)1998澳洲結果顯示，相對計酬制對協助努力程度具有顯著的負向影響效果，按件計酬比率、團體獎金制度則不顯著。IdsonandKahane(2000)1990-1992曲棍球聯盟結果顯示，團隊的貢獻對個人薪資有直接的影響效果，若沒有控制團體的解釋變數時，球員個人績效對個人薪資的影響，會產生向上的偏誤(upwardbias)。對於較優秀的球員而言，其產出對團隊的產出有互補的關係存在，這也顯示了團隊效果對員工績效的6資料來源：本研究彙整；其中DragoandGarvey一文係由澳洲商業與研究協會所提供之企業資料。三、論件計酬制度Taylor(1985)一文詳細說明了差別待遇計算方式。該文根據工作時間研究而設計出來的論件計酬差別待遇制，為「雇主與工人之間」存在的「永遠的對立」提供了解決方案。在這個制度中，泰勒屬下的工程師甘特(H.L.Gantt)寫道，泰勒以科學方法為每項工作訂出「合理的工資幅度」和詳細的工作步驟，希望「在要求勞工遵從雇主最大利益的同時，也能提供勞工實質的正義」。也因為薪資幅度是依照「科學」方法決定的，因此沒有調降工資的餘地。甘特寫道：「主管不是只泛泛的告知工人要「表現得好一點」，而是設定了確切的工作標準，並且教導工人如何達到標準，而達到標準的工人則可以在日常所得之外，得到額外的酬勞。」。因此，制度本身就隱含了確保工人不會偷懶，以及獎勵工人超越標準的雙重設計。論件計酬制指的是依員工產出水準來計算酬勞的一項計酬制度。一般研究在討論論件計酬制的時候，都將酬勞設定為底薪與績效獎金之加總，其中績效獎金可設定為產出乘以固定的百分比，即：QY……………………………………………………………………(1)式(1)中Y代表薪資，Q代表產出(本文為銷售員之汽車銷售量)，為固定薪資(底薪)，而則為一固定抽成比例(10)，可視為論件計酬率(piecerate)。在上列的公式中，薪資(Y)與產出(Q)間呈現的是線性關係。由上列的公式可知，按件計酬制是依照員工的產出(或績效)來計算酬勞，與傳統的論時計酬制不同。在論時計酬制