第14章 激励

管理学第十四章激励•学习目标1.理解激励范式2.掌握内容型激励的主要理论3.掌握过程型激励的主要理论4.掌握反馈型激励的主要理论5.掌握并会运用激励的实施系统•实施中的管理与探究•教学内容管理学【实施中的管理与探究】案例阅读——为什么废品会这么多？这是一个真实的个案，作为一家服装加工厂的主管，刘先生曾到东南亚的越南，管理着许多工厂。由于语言文化等方面的隔阂，刘先生几乎不去了解工人们的想法，而只关心一件事，那就是生产的效率。透过一段时间的观察，他发现了一个现象，原来有一些工人，会利用上厕所的机会偷懒，在里面往往呆上十几分钟，都不肯出来。这怎么行？他立即制定了严格的上厕所时间表，限定每个工人每天只能上二次厕所，每次不能超过3分钟。果然，从此之后，再也没有工人会利用厕所的机会来偷懒了。这让他颇为高兴，但不久之后，他开始为一件事情而感到头痛。管理学【实施中的管理与探究】那就是产品的废品率开始直线上升，已经到了一个难以忍受的程度。这究竟是怎么一回事？难道是原料环节出了?问题经过一番调查之后，才发现一个难堪的事实，原来废品率上升的原因只有一个，那就是工人们故意破坏。这让他非常惊讶，百思不得其解。问题探讨1.刘先生的管理为何适得其反？你能做出解释吗？2.如果你是这位刘先生，面对这种局面，最先要做的是什么？将怎样从根本上改变局面？管理学教学内容•14.1激励范式•14.2激励理论•14.3激励实施系统•案例分析•实践训练管理学14.1激励范式•14.1.1激励的本质与作用•14.1.2激励范式•14.1.3激励理论与实施系统管理学14.1.1激励的本质与作用•激励的概念激励是指管理者在一定情景下，运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其努力实现组织的目标的心理过程。–激励的基础是需要，激励的核心是被管理者动机的激发–激励的目的是引导被管理者的行动方向，促其采取实现组织目标的行动–激励的作用是强化被管理者实现组织目标的努力程度–激励的过程是在管理者管理手段作用和所处情景条件下，被管理者的心理变化过程管理学•激励的特点激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性•激励在管理中的作用–激励的核心作用是能有效调动人的积极性–激励能促进团队合作，营造组织良好氛围–激励能提升管理层次，提高管理绩效管理学14.1.2激励范式•对激励范式的认识–激励范式是指由激励理论与实施系统构成的体系–激励范式的构成要素•心理过程•对系统的投入•系统产出•员工个人获得的回报管理学•激励范式模型心理：需要与动机投入：行动与资源产出：组织绩效实现：组织目标个人回报：利益与体验满足：个人需要反馈内容型激励理论过程型激励理论反馈型激励理论激励实施系统目标与成就兴趣与体验人际与互动行为反馈物质利益思想教育管理学•激励实质上是一个心理过程•与内在心理过程伴生的是外在的行动过程•系统产出的绩效是激励的成果•关于上述心理过程和行动过程，积累了丰富的激励实施规范、方式与方法，并进而升华为若干有关激励的理论，从而形成激励范式的系统模型管理学【师生讨论】⑴什么是范式？除激励范式外，你还知道什么范式？⑵对上述模型的某几个环节加以解释说明。⑶通过对范式的研究，你认为到底什么是激励？管理学14.1.3激励理论与实施系统•激励理论的主要类型–内容型激励理论。重点研究激发动机的诱因，有代表性的内容型激励理论包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。–过程型激励理论。重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，有代表性的过程型激励理论包括：弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”、波特和劳勒的“整合期望模型”等。–反馈理论，也称结果反馈性，或行为改造理论。这一理论重点研究通过结果反馈改造、修正行为，有代表性的反馈理论包括：斯金纳的“强化理论”（又称操作条件反射论）、海利的“归因理论”以及挫折理论等。管理学•激励实施系统–目标与成就激励子系统–工作兴趣与体验激励子系统–人际关系与互动激励子系统–行为反馈激励子系统–思想教育激励子系统–物质利益激励子系统管理学14.2激励理论•14.2.1内容激励理论•14.2.2过程激励理论•14.2.3反馈型理论管理学14.2.1内容激励理论•需要层次论–人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。前两种属于基础性的物质需要；而后三种则属于较高层次的精神性需要。•生理需要。指维持人类自身生命的基本需要•安全需要。指人们希望避免人身危险和丧失职业、财物等威胁方面的需要•社交需要。希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望•尊重的需要。人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面•自我实现的需要。这是一种最高层次的需要。它是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望管理学–马斯洛的基本观点：•不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用•在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使•任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量管理学–对管理实践的启示：•正确认识被管理者需要的多层次性•要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要•在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要。然后，有针对性地进行激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果管理学•ERG理论–克莱顿·奥尔德弗提出人有三类需要,即：•生存需要（existenceneeds）•相互关系需要（relatednessneeds）•成长需要（growthneeds）–对管理实践的启示：•按照三种类型去分析员工的需要，在管理实际中更便于把握•以权变的观点，具体分析，灵活对待员工的需要层次。管理学•成就激励理论–戴维·麦克莱兰重点研究了人的各种社会性需要，提出了成就激励理论•人的社会性需要主要包括社交需要、权力需要和成就需要①社交需要，是指人们渴望与他人交往，并建立友好亲密的人际关系的需要②权力需要，是指希望控制别人，影响他人的思想或行为的需要③成就需要，是指希望更优秀、更有效率地做好工作，追求事业上的成功的需要管理学•人的需要是习得的•不同类型需要的强度会明显影响到人在不同领域的发展–对管理实践的启示：•在现代管理中应更关注社会性需要的作用及其有效激励•要在管理实践中善于区分社交需要、权力需要和成就需要，分类激励，以求实效•注意主客观环境因素对上述三方面需要的影响，根据需要的变化，灵活有效地进行激励管理学•双因素论–弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代提出双因素论•与人的工作积极性相关的因素有两大类，即激励因素和保健因素•保健因素是指不能直接调动人的工作积极性的因素。当人们得不到这些方面的满足时，人们会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性•激励因素是指能直接调动人的积极性的因素。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。而得不到这些因素的满足时也不会产生不满管理学【举例说明】请以你熟悉的系统为例，解释说明激励因素与保健因素管理学–对管理实践的启示：•管理者要善于区分管理实践中存在的两类因素，并加以区别对待•有效激励的核心是使员工对其所从事的工作本身满意•在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定管理学14.2.2过程激励理论•期望理论–美国心理学家维克多·弗鲁姆于1964年提出的期望理论，这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。•激励水平取决于效价与期望值的乘积，其公式是：•激发力量=效价×期望值–激发力量，指受激励动机的强度，即激励作用的大小。它表示人们为达到目的而努力的程度。–效价，指目标对于满足个人需要的价值，即某一个人对某一结果偏爱的强度。–期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小，即实现目标的概率。管理学–对管理实践的启示：•选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段•目标的标准不宜过高•如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的管理学公平的感受个人付出劳或历(他人上个人所得报或(他人个人付出劳个人所得动）史上酬）历史动报酬不公平的感受劳动）史报酬）历动酬上个人付出或历(他人史上个人所得或(他人个人付出劳个人所得报•公平理论是美国心理学家斯达西·亚当斯于1965年提出来的，管理学理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间关系的比较对激励的影响–作为反映付出与报酬的比较形式的相对报酬，主要包括横比和纵比两种基本类型。–对相对报酬公平性的评价：•是否感到公平，所依据的就是付出与报酬之间比较出来的比值，即相对报酬。相对报酬如果合理，就会获得公平的感受，否则就是不公平感受管理学–对管理实践的启示：•在管理中要高度重视相对报酬问题•尽可能实现相对报酬的公平性•当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生管理学•整合期望模型–波特和劳勒在对期望理论与公平理论研究的基础上，将两者进行整合，于1968年提出了整合期望模型努力—报酬的联结报酬的价值努力业绩能力和特质角色感知内在报酬外在报酬公平感觉满意管理学–对管理实践的启示：•这一模型在肯定了前两种过程型理论的基础上，作了进一步整合，使管理者在实践中有更清晰明确的激励运作思路，可以实现激励手段的综合化运用•在实际管理过程中，既要努力实现效价与期望值的最大化，又要做到报酬的公平性，真正实现两者的统一，这样才能形成较大的激发作用管理学14.2.3反馈型理论反馈型理论主要研究如何通过行为结果（绩效）与投入回报的反馈，来引导或调整人的行为。•强化理论–哈佛大学的心理学家斯金纳在长时间的研究基础上提出了激励的强化理论（又称操作条件反射论）。即当人们的行为取得预期结果时，人就会重复甚至强化这一行为；而行为的结果是人们所不愿意或不期望的时，人就会中止或不在重复这一行为。管理学–强化过程包含四个要素：•管理者的管理手段•被强化的行为•绩效•强化物–基本策略：•正强化•负强化•消退（也可称为去强化）•惩罚管理学–对管理实践的启示：•强化理论揭示了员工行为结果反馈影响其行为的机制，管理者在实践中应利用这一机制，更加自觉地运用各种管理手段•要正确分析员工的行为类型、特点及一些情景因素，灵活地选择表扬、奖励（正强化）；预先警示、威慑（负强化）；“冷处理”（消退）；批评、处分、罚款（惩罚）等手段，有针对性地进行激励管理学•归因理论和挫折理论–归因理论就是研究通过对造成员工行为结果的原因进行分析、判断和归类，以改变员工认识，引导或修正员工行为，实现激励目标–挫折的结果有利又有弊，既可能产生积极态度，又可能产生消极乃至对抗态度。管理者在实践中，应分析造成挫折的原因，引导员工消除不利情绪，鼓励积极态度，克服挫折感，敢于迎难而上管理学14.3激励实施系统•14.3.1目标与成就激励子系统•14.3.2工作兴趣与体验激励子系统•14.3.3行为反馈激励子系统•14.3.4人际关系与互动激励子系统•14.3.5思想教育激励子系统•14.3.6物质利益激励子系统管理学14.3.1目标与成就激励子系统•目标激励–目标激励是指以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发员工实现目标的动机，以调动工作积极性的方式。–实施要领：•尽可能增大目标的效价•增加目标的可行性管理学【管理创新】“25分钟班长”1991年海尔冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一次大胆的尝试，采用“25分钟班长”制，让班组成员共同参与管理，进一步发挥工人主人翁作用。“25分钟班长”就是每天上午10分钟，下午l5分钟的这25分钟班长换位，替换班长的工人