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绩效管理绩效的定义绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。绩效•指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩\工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为.（1）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（2）绩效与组织的目标有关,对组织的目标应当有直接的影响作用.（3）绩效是基于工作而产生的,与员工的工作过程直接联系在一起,必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。（5）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。应当有一定的可度量性,对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。绩效的特征。•绩效具有的一些特点：•多因性,指员工的绩效是受多种因素共同影响的.•多维性,指员工的绩效往往是体现在多哥方面的,员工的工作行为和工作行为都属于绩效的范围•动态性,指员工的绩效并不是固定不变的.绩效管理的概念•绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作结果能够与组织的目标保持一致的过程。•绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节所在。绩效管理是以目标为导向的，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高绩效，成功地实现目标的过程。绩效管理的概念•绩效管理不仅仅是一种量才的手段，同时也是一种管理方式，既把员工的绩效提升到管理层面上，通过对员工绩效的评价，保持对员工的有效反馈，激起员工的工作热情和创新精神，并通过绩效信息的分析，帮助员工提出改进措施，制定有效的培训计划，将员工的职业生涯计划与企业的发展紧密结合起来，提高员工的个人工作绩效，从而推动企业达到既定的战略目标，实现企业的持续、稳定发展。绩效管理的内容•员工绩效管理是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。•由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。德•德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。能能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。勤勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作绩绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。绩效管理的目的•1,工作绩效评价可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优点和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种作用，改进工作绩效。•2,员工也需要工作绩效评价来寻求工作满意感，希望通过提高工作绩效和工作能力来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，以获得自己的个人的事业发展。绩效管理的目的•3，工作绩效评价的结果能够发现员工的不足及待开发的潜能，为员工的培训开发指明方向。特别是对于管理人员，可以指出他们在人际冲突管理、监督管理、计划和预算能力等方面的欠缺，为培训方案的设计和实施确定基础。•4，绩效评价为组织甄别高绩效和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定员工的奖金和晋升机会。员工绩效水平是企业薪酬管理的重要依据，只有实行客观公正的绩效评价体系，不同岗位上的员工的工作成绩才能得到合理的比较，奖金、福利的分配也才能起到真正的激励作用。在工资级别调整、晋升、调转和辞退的决定中，员工过去的工作表现是一个非常有说服力的依据。绩效管理的原则1.公开的原则。•应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，考核结果公开，使考评工作制度化。2，客观性原则。进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。3，重视反馈的原则。在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。绩效管理的原则4，可行性和实用性原则。可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。•实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。5，以工作为重点的考评原则。绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考评过程应就事论事。6，重视时效性原则。要求绩效数据与考核时段相吻合。在绩效管理的实施中要处理好的几个关系。竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。所以，在实施绩效管理的过程中，需要处理好以下几个方面的关系。绩效管理与人力资源管理之间的关系在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。绩效管理的各个考核办法之间的选择关系•绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。制度化与经理人的责任之间的关系•管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。•因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。绩效管理与管理信息系统之间的关系•绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。•但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。绩效管理与激励体系之间的关系•绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。•但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。•奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。••如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来绩效考核定义•指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核公式•影响绩效的因素包括技能、激励、环境和机会，可以用公式表示为P=f(s，m，o,e)绩效考核分类•按照考核性质划分：定性和定量两大类。•按照考核主体划分：上级考核、下级考核、自我评价、相互评估、外部评价、专门小组考核等。•按工作组织形式划分：可以分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。•按考核方法划分：排序法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。•按绩效考核的时间长度划分：日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核。绩效考核的内容•（一）确定绩效考核基本内容。绩效考核的基本内容一般包括工作结果、工作态度、工作行为。•（二）建立考核项目指标体系。在工作分析的基础上，根据考核和整个人力资源开发与管理工作需要，把要考核的各方面分