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2019/9/30六標準差專題1六標準差TheSixSigmaWay第六章六標準差現在適合我們嗎？王德榮90423022019/9/30六標準差專題2評估你的準備情形•六標準差準備工作的起點，就是要確認自己是否－或需要－擁抱這個改變：「確實有個更好的方法能經營我們的組織。」•先考慮以下幾個問題與事實：一、評估企業的展望與未來途徑二、評估當前績效三、檢討變革和改進的系統和能力2019/9/30六標準差專題3評估企業的展望與未來途徑•公司的策略課題夠不夠明確？提供給市場或顧客的價值調整策略配合潛在與變遷•我們有可能完成財務和成長目標嗎？未來的主旨與願景能被充分理解•組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？2019/9/30六標準差專題4評估企業的展望與未來途徑（續）•答案：麾托羅拉用來解決這個危機－「我們如何活下去？」也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六標準差。2019/9/30六標準差專題5評估當前績效•我們目前的整體企業成效為何？是根據真實資料得來的嗎？產出的績效有很多的變異嗎？•我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價格競爭或者提供更好的價值？•我們的營運效率有多好？是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？2019/9/30六標準差專題6評估當前績效（續）•答案：有没有足夠的改進空間，可以讓六標準差大展身手？改進的最好時機何在？我們對顧客的認識及衡量系統多有效？•愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六標準差。2019/9/30六標準差專題7檢討變革和改進的系統與能力•當前的改進和「變革管理」（changemanagement）系統有效嗎？•跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動良好或存有隔閡？•有那些變革措施可能與六標準差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執行其他變革？2019/9/30六標準差專題8檢討變革和改進的系統與能力（續）•答案：檢測企業執行六標準差的時機與準備狀況。－早已有了因應挑戰的能力。或者同仁、系統和資源早已被其他事件或變革佔用了。2019/9/30六標準差專題9當六標準差不適合某一組織時•你已有個強效的績效和流程改善做法•現有的變革已耗掉你主要的人力和資源－勿讓六標準差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。•未見潛在獲利六標準差需要投資，弄清楚如何看到回饋。2019/9/30六標準差專題10評估總結：三個關鍵問題•根據財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？•公司推行六標準差時，具備足夠的策略性理由嗎？•我們當前的改進系統和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？2019/9/30六標準差專題11從成本效益來看六標準差「到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？」2019/9/30六標準差專題12從成本效益來看六標準差－預估潛在效益•可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量。•把這些COPQ（CostOfPoorQuality－不良品成本）的數字算愈清楚，估計就會愈精準。2019/9/30六標準差專題13從成本效益來看六標準差－預估潛在效益（續）•評估的不可能完美1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。2.可以節省到什麼程度多半是種猜測。3.外來的影響難以量化。4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六標準差初期的成功。•評估財務回報的方式－採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內有多少個類似機會。2019/9/30六標準差專題14從成本效益來看六標準差－確認多少時間可見成效•一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間。•如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六標準差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效。2019/9/30六標準差專題15從成本效益來看六標準差－執行六標準差的成本•直接薪資－全職執行人員。•間接薪資－高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。•培訓與諮詢－教導員工六標準差技能以及取得顧問的建議。•執行改善專案的成本－設立新解決方案或流程設計的支出。•其他如差旅費、設備及辦公空間等。2019/9/30六標準差專題16成本和回報－奇異資融公司支出效益（美元）199653,000,00053,000,000199788,000,000173,000,000199898,000,000310,000,0002019/9/30六標準差專題17從成本效益來看六標準差－成本效益與推出六標準差•「到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？」•只以成本效益決定是否推行六標準差，不是好主意。•建議，決策上加入公司是否已準備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。2019/9/30六標準差專題18下一步我們如何確定我們的六標準差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言。