贵阳卷烟厂一车间精益管理培训

贵阳卷烟厂一车间精益管理培训目录第一讲精益管理简介第二讲精益管理中常见的八大浪费第三讲生产计划与控制第四讲看板管理第五讲精益管理的要点一：生产同步化第六讲精益管理的要点二：生产柔性化第七讲精益管理的要点三：生产均衡化第八讲精益管理生产之品质保证第九讲JIT生产之准时采购第十讲国内企业推行JIT的案例•第一讲精益管理简介精益的起源与原则精益路径图---流程之精益改善增强竞争力的途径模块目标6什么是精益管理精益管理是：继承性的管理创新，全员企业家精神全球管理工具的最佳实践“丰田管理方式是精益管理工具的一部份”手段是消除浪费持续改善精益的核心是流动精益的理解7精益的理解丰田生产系统TAyAtaPDAduItiAnDyDtCmTaiiIhiAhnA（大野耐一）是丰田生产系统之父AhnA从以下方面得到启发：•印第安纳赛车•红河联合企业工厂•美国超市JamCDWAmaIk使精益思想在美国广为流传《改变世界的机器》《j精益思想》制造业发展历史1885手工生产每件产品都是独一无二的客户自定义熟练工人低生产效率高成本1913大规模生产零件可互换移动生产线劳动分工(工人,质量,管理层,工程师.)高生产效率较低成本稳定的质量问题缺少灵活性1955-1990丰田生产系统工人就是解决问题的人工人被高度授权培训上游质量最小化库存及时化生产消除浪费应对随时发生的变化低成本持续提高的生产力高质量的产品和服务1993-…精益企业精益所有职能部门的价值流在事务性流程中同样应用精益思想低成本提高的生产力高质量的产品和服务给利益相关人提供更多的价值精益将消除浪费并高效创造企业价值•第二讲精益管理中常见的八大浪费浪费的概念传统的看法材料，报废，退货，废弃物现代的定义所有一切不增值的活动（顾客角度）8种浪费等待生产过剩库存次品/返工过度处理过度加工运输量人智力人才浪费质八大浪费/12种动作浪费1.两手空闲2.单手空闲3.作业动作停止4.动作太大5.左右手交换6.步行多7.转身角度大8.移动中变换“变态”9.不明技巧10.伸背动作11.弯腰动作12.重复/不必要的动作八大浪费12种动作浪费操作搬运检查等待存储生产过程中的各种活动原材料完成品传统的生产过程精益生产过程浪费的概念停工时间设备的6大损失1.因设备引起的停工时间2.因组装，拆卸及调试带来的停工时间速率的损失3.空闲及较短的损失4.运转速率降低不合格生产5.开车稳定前的损失6.工艺损失（废料，返工及不合格）浪费的概念故障调整时间长能力不平衡不良品点点停缺勤计划有误品质不一致水平面故障调整时间长能力不平衡不良品点点停缺勤计划有误品质不一致水平面库存水平高问题被淹盖减少库存发现问题连续改进的基本思想任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场…….贵在“连续”全员参与改善的概念1.是否可以消除，2.是否可以消除，可否减少3.如果消除和减少，会出现何钟现象4.什么，有多少，怎样变好改善使操作变得更容易，更方便更安全，更稳定寻找浪费的4M方法Man（人）1.是否遵循标准？2.工作效率如何？3.有解决问题意识吗？4.责任心怎样？5.还需要培训吗？6.有足够的经验吗？7是否适合于该工作？8.有改进意识吗？9.人际关系怎样？10.身体健康吗？寻找浪费的4M方法Machine（设备）1.设备能力足够吗？2.能按工艺要求加工吗？3.是否正确润滑了？4.保养情况如何？5.是否经常出故障？6.工作准确度如何？7.设备布置正确吗？8.噪音如何？9.设备数量够吗？10.运转是否正常？寻找浪费的4M方法Materil（材料）1.数量是否足够或太多？2.是否符合品质要求？3.标示是否正确？4.有杂质吗？5.进货周期是否适当？6.材料浪费情况如何？7.材料运输有差异吗？8.加工过程正确吗？9.材料设计是否正确？10.品质标准合理吗？工作改善七步骤：凡事都有一更好的工作方法，积极从事工作方法改善者须具备以下观念与态度：第一步：选择---决定哪一样工作必须先改善第二步：记录---工作分解，收集现行工作的详细做法第三步：质疑---检讨目前的做法（5W1H）为什么需要这样？它的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？用什么方法做最好？工作改善七步骤：第四步：建立---新的方法①删除不必要的步骤(Eliminate)②尽量将步骤加以合并(Combine)③重新组合改善步骤的先后顺序(Rearrange)④将必要的流程予以简化(Simplify)⑤借助他人的意见⑥将新方法之细目记录下来---改善提案工作改善七步骤：第五步：实施---采取行动，使新方法实现①使上司了解新方法②使下属了解新方法③知会相关部门（PE、QA、生产部），征得其同意④付诸实施直至下一次改善⑤别人的功劳予以承认第六步：考验---考核验证新方法第七步：标准化---将有成效的新工作方法加以整理，并以流程图和作业指导书表示清楚分析与改进的工具5W1H分析法ECRS（四巧）技术流程图因果分析图BPR为什么这项工作是必不可少的?为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行?为什么为这项工作制定这些标准?为什么完成这项工作需要这些投入?为什么这项工作需要这种人员素质?这项工作的目的何在?这项工作如何能更好完成?何人为这项工作的恰当人选?何处开展这项工作更为恰当?何时开展这项工作更为恰当?WHY为什么WHATHOWWHOWHEREWHEN5W1H分析法5W1H分析法（续）第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改进新方案原因why做的必要性理由是否充分有无新理由新理由对象what做什么为何要做它能否做别的应该做什么地点where何处做为何在此做能否在别处做应在哪儿做时间when何时做为何在此时做能否在其它应在何时做时间做人员who由谁做为何由他做能否由别人做应该由谁做方法how怎样做为何这样做能否用其它应该如何做方法做ECRS(四巧)技术E:取消S:简化R:重排C:合并ECRS（四巧）技术物流混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料WIP完成品数据&计划信息流市场需求，订单流程图60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料WIP完成品60分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个30分钟/100个45分钟/100个流程图顾客不满意时间拖延收费不合理无专人面对顾客修理质量差质量意识技能工作责任感无明确的标准各部门自行其事缺乏部门协调无人关注整个流程管理体制“顾客第一”的观念业务流程设计无日程计划因果分析图.持续改善---从5S做起均衡化JIT品质保证标准作业一个流多能工少人化自动化设备保养目视管理作业切换看板5S.改善与PDCA循环现场标准化改善P.D.C.AP.D.C.AP.D.C.A目前状况改善后状况•第三讲生产计划与控制1.制造业面临的难题制造业存在以下诸多难题1)预测困难2)前置时间短、交货紧迫3)设计变更难以控制4)相关活动协调困难5)生产流程经常变动6)对于生产排成表的改变因应不良7)制造现场生产进度不明8)制造现场绩效衡量困难9)制造成本不正确10)缺乏管理决策所需信息11)供货商交期难以控制12)供货商品质不稳定运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。通俗地讲，生产就是人们创造产品或服务的活动，即将输入（5M1E）转化为输出（QCD）的过程。生产的本质2.生产与生产系统按流程特征•装配式生产•流程式生产按批量大小•连续式生产•间歇式生产•项目式生产3.生产流程与生产方式装配式生产指组装不同的零件来生产一项产品的方法。主要的例子包括汽车、家电、计算机等。装配式生产的重点在材料采购，因此，材料表、材料需求规划、供货商关系、材料库存等为其管理重心。流程式生产（Processmanufacturing）指由混合、分离、成型或执行化学反应来提高附加价值的一种生产方式。例如石油提炼、精密铸造、油漆涂料、水泥等。流程式生产的管理重点在制程管制，其材料通常相当单纯。因此管理重点包括：途程表、在制品库存、在制品追踪、系统产出率、周期时间等。连续式生产指生产设备依照产品生产流程顺序排列，工件依序流经个生产设备。工件的流动途程（route）是固定的，不论何种工件均流经相同途程。不同工件之间几乎没有准备作业。流程式生产通常也是连续式生产，装配式生产则通常是间歇式生产，但经由及时供补（JIT）的改善，也可以做到连续式生产，这种情况又称为“重复性生产”（Repetitivemanufacturing）间歇式生产（Processmanufacturing）当个别产品的生产量不够大时，无法使用连续式生产。这时多种产品共享一条生产线，因而其间存在有准备作业。在进行准备作业时，生产线上并无产出，故称为间歇式生产。为了考虑准备作业成本，产品已批量方式流经生产线，每一批产品可能流经不同的途程。项目式生产（Processmanufacturing）产品被固定在一个位置上生产，各项生产工作以产品为中心进行，亦即产品主体不动，而人、设备和材料以其为中心配置、运作。项目式生产的产量很少，而产品的实际体积确非常大，其价值通常也相当高。如飞机、轮船、建筑物等。两种基本的生产模式比较订货生产在订货之后进行生产大多是多品种少数量生产每次接受订货都进行设计产品生产周期很长需要很多熟练工人根据生产计划采购材料没有必要储存商品预测生产预测之后进行生产大多是少品种多数量生产在一定期间定期进行设计产品的制作期间很短需要很多单一工种的工人根据预测计划采购材料有必要储存商品依据生产环境来划分生产模式：定单生产（MTO：MakeToOrder）和计划生产（MTS：MakeToStore），计划生产就是预测生产，而定单生产就是这里的订货生产。但是定单生产又有两种形式，即定单设计（顾客定制式生产，每次都需要设计，没有库存，交付周期长）和定单组装（基本部件和模块单元已经设计标准化甚至根据预测建立组件库存，交付周期短）计划生产（MakeToStock,MTS）产品的生产依据需求预测而非客户定单，在接到顾客定单前就已经完成产品生产的生产环境。生产的目的是为了补充存货。定单生产（MakeToOrder,MTO）定单组装（AssembleToOrder,ATO）在接到顾客定单后开始组装最终产品的生产环境。装配完成品所需的主要组件在事前就已做好生产计划，甚至已建立了库存。在接到顾客的定单后，依照顾客指示的规格领取组件并装配成完成品定单设计（EngineerToOrder,ETO）在接到顾客定单后，以顾客制定规格，由工程师开始设计产品的生产环境。每一张定单都会产生专属的材料编号、材料表与途程表。订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊订货生产越来越倾向于预测生产研究和预测顾客不断变化的需求，甚至是潜在需求为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件依据顾客的要求实行个性化装配预测生产越来越倾向于订货生产制造业资源•材料（Material）•机器（Machine）•人力（Manpower）•资金（Money）传统资源-4M信息资源-3F•主文件（Masterfile）记录各项资源属性的基本资料，如材料表/会计/人事/出勤/存货/设备等•计划文件（Planningfile）记录管理者对各项资源运用的计划，如需求预测，生产计划，材料需求计划，采购计划等•交易文件（Transactionfile）记录各项资源的实际异动状况，如顾客订单，领料单，入库单，出货单等•传统的作法•精益的作法APPRCCPMPSprioritycontrolcapacitycontrolMRPCRPAPPRCCPMPSMRPCRPJITControl生产控制与