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项目六全球供应链管理[学习目的与要求]1.掌握供应链库存的基本概念与分类2.理解供应链库存管理的主要思想3.了解供应链库存管理的运行机制4.理解影响供应链库存的各种因素5.掌握供应商库存管理策略6.掌握联合库存管理策略7.理解多级库存优化与控制策略[导入案例]戴尔电脑公司的库存管理从1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司开始，戴尔计算机公司就一直采用直线模式，这种模式如今已经成为了全球电脑业的一个典范。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样就很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解客户的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直线模式就能发挥最大的威力，使客户得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存活期只有4～6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直线模式是根据客户的具体需求而不是市场预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。一、供应链库存的基本概念（一）库存的概念库存是指存放在仓库中的物品或处于闲置状态的资源。库存的存在有利有弊，一方面它占用了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。6.1供应链库存管理概述（二）库存的分类1.库存按照其职能可以分为生产性库存和销售性库存。2.库存按照其作用可以分为周转库存、安全库存、在途库存、加工库存、季节性库存、投机性库存、促销性库存和沉淀库存。（1）周转库存又被称为经常库存，是指在正常经营环境下，企业为了满足日常的需要而建立起来的库存。其目的是为了弥补在生产和销售过程中已消耗完或待消耗完的物资，以便满足一定条件下的物资需求，保证生产和销售的连续性。通常是按照一定的量或还进行重复性补充的库存。（2）安全库存又称保险库存、缓冲库存，是指在未来物资供应的不确定性、意外中断或延迟等情况下，起到缓冲作用而保有的库存。其存在的目的就是为了应付一些不可预料情况的发生。如大量突发性订货、交货期突然延长等。通常安全库存量时一个常量，它的多少与供应保障水平息息相关。（3）加工库存是指处于或等待流通加工或生产加工的处于暂时储存状态的库存。（4）在途库存也称中转库存，是指处于运输状态或者等待运输状态的还未道道目的地的库存。其目的是为了满足采购的需要。在途库存量的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。（4）季节性库存也称调节库存，是指某些物资的生产或产品的销售受到季节性因素的影响，为了保证生产和销售的正常进行，需要一定数量的季节性库存。（5）投机性库存又称屏障库存，是指为了避免因物价上涨造成的损失或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存，具有投机性质。（6）促销性库存是指为了配合企业的各种促销行为而建立的库存。其目的是为了满足促销所需要的库存。（7）沉淀库存又称积压库存，是指由于商品损坏和变质，没有销售出去，以及过量存储而产生的库存。3.库存按照需求的重复性可以分为单周期库存和多周期库存。（1）单周期库存是指仅在一段特定还内有需求，过了这段还就没有原有的使用价值的库存。它具有偶发性和生命周期短的特点，而且很少重复订货。（2）多周期库存是指在足够长的还内具有重复的、连续的需求的库存，需要不断的补充。在实际生活中，这类库存较为常见。4.库存按照需求的相关性可分为独立需求库存和相关需求库存。（1）独立需求库存是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外的库存。其数量与出现的概率是随机的、不确定的和模糊的。（2）相关需求库存是指需求变化直接依赖于对其他产哦品需求的库存。其需求数量和还与其他产品需求存在一定的相互关系，可以通过一定的结构关系推算得出。5.库存按照其处于生产过程中的表现形式还可以分为原材料库存、在制品库存、产成品库存、配件库存等。二、库存的作用（一）库存的积极作用1.维持销售产品的稳定2.维持生产的稳定3.平衡企业物流4.平衡流通资金的占用5.提供客户服务水平（二）库存的弊端1.占用企业大量资金。2.增加了企业的产品成本与管理成本。3.掩盖了企业众多管理问题。4.使需求虚增。美国福特汽车供应链库存管理的主要思想（一）供应链库存管理的概念供应链库存管理是供应链管理的重要内容之一，它是以控制供应链库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对供应链库存进行计划、协调和控制的工作。具体来说，供应链库存管理就是一句供应链生茶计划的要求和库存状况制定采购计划、并负责制定库存控制策略及计划的制定与反馈修改，以达到合理地确定库存量、运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。东盟贸易区亚态地区（二）供应链库存管理的特点1.管理集成化2.资源范围扩大化3.企业间关系伙伴化（三）供应链管理中库存管理的目标1.库存成本最低。2.库存保证程度最高。3.限定资金。4.快捷。四、供应链库存管理的主要问题（一）供应链的战略与规划问题（二）供应链的运作问题（三）供应链的信息管理问题美国通用公司五、供应链库存管理的运行机制（一）建立供需计划协调管理机制（二）建立供应链库存运行机制（三）建立供应链库存管理绩效评价体系6.3供应链库存影响因素分析一、供应链中的牛鞭效应（一）“牛鞭效应”的概念“牛鞭效应”，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家豪·L·李（HauL．Lee）教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述，如图6-1所示。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。需求量时间顾客零售商分销商制造商供应商图6-1牛鞭效应原理（二）“牛鞭效应”的产生原因1.需求预测修正。2.价格波动。3.订货批量决策。4.短缺博弈。5.库存责任失衡。6.限量供应和短缺博弈。（三）牛鞭效应对供应链库存的影响从上述对牛鞭效应形成原因的分析可以看出，牛鞭效应形成的主要原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。其结果是使供应链各节点企业产品的库存水平提高，进而增大了整个供应链的库存。因此，牛鞭效应的存在加大了供应链库存。（四）解决“牛鞭效应”的对策1.避免使用多种方法更新需求预测2.打破批量订购3.稳定价格4.消除短缺情况下的博弈行为二、供应链中的不确定性（一）供应链中的不确定性来源1.生产系统的不确定性2.供应链上的企业间和外部环境的不确定性3.市场需求的不确定性4.衔接的不确定性5.运作的不确定性供应链不确定性的来源主要可以归为三个方面：供应商不确定性、生产者不确定性和客户不确定性。不同原因造成不确定性的表现形式各不相同。三、供应链中的信息不对称（一）供应链中信息不对称形成的原因供应链中的信息不对称是指供应链中供需双方在发生业务往来过程中各自拥有的信息不同。一般而言，供方比需方拥有更多关于业务往来的信息，但相反的情况也可能存在。市场经济中，企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的现在企业或者法人机构，市场经济中“经济人”的逐利最大性驱使他们即使在最牢固的供应链关系中也不能舍利从义，于是，供应链节点企业或者环节之间、甚至同一公司内部部门之间出现了“博弈”，即形成了所谓的信息不对称现象。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需要和上游的供货能力。这种信息的不对称，无法实现存货互通有无和转运挑拨，必然导致库存的增加并加剧“牛鞭效应”，加大库存管理的难度。（二）供应链中信息不对称出现的环节1.节点企业之间出现。2.企业内部部门之间出现。（三）供应链中信息不对称对库存的影响6.3供应链库存管理策略一、VMI管理系统（一）VMI管理系统的内涵和特点VMI（VendorManagedInventory）,译为“供应商管理库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。同传统的库存控制方法相比，VMI模式有很多不同之处，见表6-1所示。（二）VMI的基本思想VMI的基本思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。因此，该项策略主要体现以下原则：1.合作性原则。2.互惠原则。3.目标一致原则。4.连续改进原则。（三）VMI策略的优势与不足1.VMI策略的优势（1）销售商可以省去多余的订货部门和不必要的控制步骤，提高服务水平。（2）供应商按照销售时点的数据对需求做出预测，可以减少预测的不确定性。（3）供应商拥有库存，并尽可能进行有效的管理，协调对多个销售商的生产和配送。（4）供应商能更快递相应用户需求，提高服务水平，降低分销商（批发商）的库存水平。2.VMI策略的不足（1）在VMI中，供应商和零售商的协作水平是有限的。（2）VMI对于企业间的信任要求高。VMI是跨企业边界的集成与协调，要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果缺乏信任，双方都将对方视为竞争对手而不是合作伙伴，那么要想实现信息共享和企业间的集成和协调是不可能的。因此，供需双方需要互信和合作是VMI成功的必备条件。（3）VMI中的框架协议虽然是双方协定的，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误。（4）VMI的实施减少了库存总费用，但是在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理策略，无疑加大了供应商的风险。（四）VMI策略的实施步骤1.建立顾客情报信息系统2.建立销售网络管理系统3.建立供应商与分销商（批发商）之间的合作框架协议4.组织机构的变革三、联合库存管理（一）联合库存管理的概念联合库存管理（JointlyManagedInventory，JMI）是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权利责任平衡和风险共担的库存管理策略。它能够克服VMI策略的不足和规避传统库存控制中的“牛鞭效应”。2006年修订后的国家标准《物流术语》中对联合库存管理的定义是“供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。”JMI与VMI的供应商单方面地管理库存不同，JMI是供应商与客户同时参与、共同制定库存计划，利益共享，风险共担的供应链库存管理策略。其基本模型如图6-2所示。（二）联合库存管理的基本思想JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链上下游企业之间的相互合作关系。它的基本思想是：把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。（三）联合库存管理的优势与不足1.联合库存管理的优势（1）信息优势。（2）成本优势。（3）物