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第二部分：供应链的构建过程供应链管理环境下的业务外包与可扩展企业教学内容教学内容@企业核心竞争力@企业业务外包@可扩展企业模型@供应链战略合作伙伴关系@建立供应链合作关系的步骤@供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴评价与选择供应链构建@供应链建的体系框架@供应链设计@供应链的结构模型@供应链结构中企业角色@供应链管理的实施效益第二章供应链的构建“结构决定行为”第一节供应链构建的体系框架供应链管理的组织模型供应链环境下生产运作与管理供应链管理环境下的物流管理基于供应链的信息支持系统客户供应商制造商分销商零售商Push运行机制供应链运行机制（Pull/Push）Pull计划控制增值流程同步生产计划与控制供应链生产计划与控制客户合同管理采购和服务生产和服务物流/分销管理物流网络信息技术预测电子化供应链仓库管理系统配送管理系统订单管理系统供应链中枢响应速度123A1N组织结构供应链多阶响应周期模型供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴的选择、信息支持体系的选择等，是一个庞大而复杂的工程，也是供应链管理的重要内容。模型I表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。BADEC自然界供应商制造商分销商用户第二节供应链的设计（构建）（一）链状模型I一、供应链的结构模型供应链的结构具有层次性、双向性、多级性、动态性、和跨地域性的特点。一般分为下面三种模型。模型I只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌，可以进一步将模型I简化成模型Ⅱ。模型Ⅱ是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的（供应）链。在模型Ⅱ中，若假定C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。BADEC在模型Ⅱ中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。模型Ⅱ着力于供应链中间过程的研究。（二）链状模型Ⅱ在供应链上除了流动着资金流和信息流外，还存在着物流（产品流）BADEC物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。供应链的方向模型Ⅱ中的箭头方向即表示供应链的方向。其目的是能更好地了解各企业节点的顺序，从而可以从总体上把握供应链各企业之间的关系在模型Ⅱ中，C的供应商可能不只一家，而有B1、B2、…等n家，分销商亦如此，有m家。当然，C也可能有k家，这样就行成了网状模型Ⅲ。网状模型Ⅲ反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。BDC（三）网状模型Ⅲ在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户。入点和出点对于有的企业既为入点又为出点的情况，可以将代表这个企业的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。A1为入点，A2为出点。BDCA1A2有些企业规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他企业相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。子网在引入子网概念后，研究C与D的联系时，只需考虑C1与D的联系，不需要考虑C3与D的联系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。BDAC1C2C3C4EF进一步，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。虚拟企业虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。BDAC1C2C3C4EF虚拟企业的由来•背景：如何应对日本企业的竞争？•1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。品牌型虚拟企业•服装加工行业的美特斯·邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一•公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。加盟店在使用邦威公司统一的商标、商号、服务方式的同时，根据区域的不同情况分别向邦威公司缴纳5万到35万元的特许费•由此，公司不但节省了1亿多元的投资，而且还通过特许费的方式筹集到一大笔无息发展资金•公司总部把精力主要用在产品设计、市场管理和品牌经营方面，他们与香港、上海等地的著名设计师合作，每年推出约1000个新款式，取得了良好的经济效益二、供应链结构中的企业角色及其地位（一）供应链中企业角色分类1、主体企业与客体企业主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会对供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力地位。客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业，分为内围企业和外围企业。内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。以主体企业在供应链上的数量可以划分为卫星式和团队式供应链卫星式供应链和团队式供应链的比较卫星式供应链团队式供应链合作意愿主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体企业为甚主客体企业的合作意愿都很强烈，以主体企业为甚合作难度唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作相对容易多个主体企业势均力敌，难以形成绝对主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的决定权优势，分歧较易解决多个主体企业意见难以统一，分歧解决困难稳定性相对稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续性较差以主体企业为主导对供应链可持续性发展的推动力较强比较类别2、核心企业（与非核心企业）在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是核心企业。（1）分销商作为核心企业（拥有强大的销售网络）（2）供应商作为核心企业（本身享有供应与生产的特权、或在制造和供应方面有不可替代的优势）（3）制造商作为核心企业（具有强大的产品设计和制造优势）（4）连接组织作为核心企业（具有良好的商誉和较大规模，并且掌握大量的相关信息资源）3、潜在企业具备供应链所要求且有合作意愿的企业，是供应链的后备力量，也是供应链结点企业的竞争对手4、企业角色模型图核心企业客体企业非核心企业内围企业外围企业潜在企业主体企业1、主体企业对供应链运作的影响2、核心企业对供应链运作的影响3、客体企业对供应链运作的影响（二）不同角色企业在供应链运作中的影响提升实力商业信誉知识积累系统构建组织结构调整中心信息交换中心物流集散的调度中心多阶响应周期的控制中心文化中心优势的补充人才互动技术创新的协助讨论：潜在企业是否对供应链运作产生影响？三、供应链的设计基础（一）供应链设计的基本要求1、客户优先——具有高度的柔性和快速响应能力，以满足客户的现实需求和潜在需求2、定位明确——供应链节点企业必须在各自领域具有专业化优势及其注意其地位的调整和优势的发挥。3、防范风险——建立风险的防范机制4、量力而行——理性构建与建立整体目标丰田公司大野耐一的两个公式：价格＝成本＋利润利润＝价格－成本例：微软的Surface平板电脑•Surface定价：32GB版499美元，附上TouchCover为599美元例：微软的Surface平板电脑32GB版499美元，附上TouchCover为599美元苹果ipad4才499美元三、供应链的设计基础（二）供应链设计的内容1、供应链成员和合作伙伴的选择2、网络结构的设计3、组织机制和管理程序的建立4、制定供应链运行基本规则1、供应链成员和合作伙伴的选择•理论上的双向选择•现实中的单向选择占支配地位的核心企业从属地位的非核心企业选择2、网络结构的设计•一、集中型•二、分散型•三、适应型一、集中型供应链•在集中型供应链中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品•航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型•集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多•要求供应商与制造商距离较近•采用单件小批生产方式二、分散型供应链•分散型供应链中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程•电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型•分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多•销售商分布在不同地点•采用大批大量的生产、订货方式三、适应型供应链•适应型供应链中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场•鞋帽业、服装业等的供应链就属于这种类型•这种供应链一般以劳动密集型居多•销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。在这三种供应链网中，一般而言：•集中型供应链网的各节点企业相对较固定，数量不多•分散型供应链网则相对松散、数量较大•适应型供应链网中的各节点企业关系更灵活，变化呈现出多级动态的特征供应链往往围绕这三种基本类型，根据具体情况进行设计，以保证网络能够合理利用和分配资源，提升物流效率，提高供应链整体价值3、组织机制和管理程序的建立•1)各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组•2)外部集成化供应链管理流程设计与重组•3)供应链交互信息管理1)各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组主要包括三大核心作业流程的设计与重组：•①客户需求管理流程，如：市场需求预测、营销计划管理、客户关系管理•②客户订单完成管理流程，如：生产计划与生产作业管理、新品研发计划管理、物料采购计划管理、品质管理、运输与配送计划与作业管理、资金管理•③客户服务管理流程，如产品售前、售中、售后管理；客户退货管理2)外部集成化供应链管理流程设计与重组：供应链核心主导企业的客户订单完成管理流程与其原材料供应商、产成品销售商、物流服务提供商（物流外包商）等合作伙伴管理流程之间的无缝对接3)供应链交互信息管理：•市场需求预测信息、库存信息、销售信息、新品研发信息、销售计划与生产计划信息等的交互共享，以及供应链各节点企业间的协同预测、计划与补给的库存管理技术等。4、制定供应链运行基本规则•合作信用机制、协商机制、绩效评价与利益分配机制、激励与约束机制、监督预警与风险防范机制等1.自上向下和自下向上相结合的设计原则2.简洁性原则（快速响应市场）3.集优原则(互补性原则)（强强联合，资源外用）4.协调性原则（战略伙伴关系和谐）5.动态性原则（随市场而变化）7.创新性原则（创新管理）8.战略性原则（长远性和预见性）（三）供应链的设计原则6.不确定性（规避风险）供应链的设计需要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。设计出与产品特性一致的供应链，也就是的基于产品的供应链设计策略（Product