管理心理学复习参考

管理心理学复习参考一、组织行为学概论组织行为学,是系统研究组织环境中所有成员的行为，以及成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为规律的科学。人性假设,麦格雷戈X理论为性恶说,Y理论为性善说;沙因将西方的人性理论假设经济人假设相当于X理论,以金钱满足需要;自我实现人假设相当于Y理论,以工作的安排满足需要;社会人假设,以社会承认满足需要;复杂人假设,权变的观点.四、决策与管理西蒙提出了算法式决策，比较优化，但未必现实；启发式决策，快捷便利，但未必最优。代表性直觉,即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。易得性直觉,指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式.概率估计偏差，在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。锚定,指固着于作为起始点的初始信息的倾向。框架效应,决策结果受到决策问题表征方式的影响。框架效应的启发:1人们更加容易接受以收益方式描述的决策问题，并且厌恶风险和损失。2问题以收益方式提出的时候，人们是厌恶风险的；但当问题是以避免损失的方式提出的时候，人们却是愿意去冒风险的。3人们倾向于直接接受问题原来的表达方式，而不是以自己的方式重述问题。大多数人在面临获得时是风险回避的；大多数人在面临损失时是风险偏爱的；人们对损失比对获得更敏感。沉没成本效应，人们对一个工作方案的决策与评估会受到以往在这个方案上投入的影响。如果一个人在某个方案上已经有了大量投入，那就很难放弃继续投入。人们为什么无法摆脱沉没成本的陷阱？1人们不愿意承认自己犯了错误2组织决策失误容易招致更多的批评和压力3决策失误所导致的损失会成为一个显著的污点，并可能成为竞争对手攻击的弱点4企业文化有时会强化沉没成本陷阱（比如对错误决策的处罚过于严厉，会使管理者将失败的项目无限期地拖延下去，幻想有一天能转败为胜）如何避免沉没成本谬误？1找一些与先前决策无关的人，倾听他们对这个问题的意见，反对项目投入的理由和逻辑虚怀若谷，兼听则明，偏信则暗2提醒自己：明智的决策也可能造成不良结果，优秀的管理者也不能完全避免判断失误关键时刻要能悬崖勒马、回头是岸禀赋效应，决策会因为决策者拥有资源状况的变化而产生变化。承诺升级，在连续多次的决策中，决策者表现出对以前作出决策方案的不理性坚持，继续加大投入以希望更好的结果。什么样的人容易过度自信？１、能力不足会增加过度自信的倾向；２、管理者和员工对一个问题掌握的知识越多，他们表现出过度自信的可能性越小；３、组织成员考虑自己专业领域以外的问题时，过度自信更有可能出现。如何规避决策陷阱？首先，不要被动地接受问题情景，而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析其次，在考虑选项价值的时候，尽量综合考虑方案的收益和损失，用不同的方式重新表述问题再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差，才能提高决策质量六、激励（案例分析）激励，引导人们做出特定行为而不是另一些行为的力量的组合。激励作用，吸引人才、开发人才、留住人才。激励过程：内容型激励理论：一、人性假设（６个都要了解）１、经济人假设(X理论)２、社会人假设３、Y理论４、超Y理论５、Z理论６、复杂人假设二、需要层次理论（马斯洛）对应激励措施了解三、双因素理论导致满意的因素称为激励因素导致不满意的因素称为保健因素四、成就动机理论管理者激励需要：成就需要，追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力；权力需要，影响他人和控制他人的内驱力；亲和需要，建立友好和亲密的人际关系的内驱力。五、ERG理论生存、关系、成长需要理论（是对马斯洛需要层次理论的一个修正）过程型激励理论:一、期望理论MF=E·V（激励强度＝期望·效价）期望，即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率；效价，指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。期望理论的管理启示：第一，确定适宜的目标，提高期望值。第二，提高组织绩效目标与效价的关联性。第三，提高效价在员工心中的价值。二、目标设置理论（激发的力量＝目标拉力×需求动力）强调目标在激励个人实现目标的行为中的作用。目标设置理论的要点：•⑴有目标比没有目标好•⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好•⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好•⑷能被人接受比不能被人接受的目标好三、公平理论prprOO=II，p代表自己，r代表参照者，O代表回报（薪酬、机会、发展等），I代表投入（努力、能力、经验、技能等）公平理论的管理启示：第一，薪酬政策的制定必须考虑合适的参照对象第二，合理评估投入和产出，并给以相应的回报第三，注重程序公平第四，注重互动公平四、强化理论（斯金纳）当行为的结果对个人有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对个人不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化（消退—取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。）、负强化、惩罚，替代强化、自我强化在激励行为动机时应当遵循的原则：•①要有目标，使人的行为有明确的定向•②小步子，即把达到目标的整个行为过程划分为若干小的步骤，使人的行为一步一步受到引导•③及时“反馈”，即让人们及时知道自己行为的结果•④适当奖罚•综合型激励理论：波特和劳勒的激励模型总结：激励与员工绩效奖酬的价值完成任务所需要的能力、品质等感知到的公平奖酬满意感内在奖酬外在奖酬工作绩效努力对工作的认识程度等感知到的努力与获得奖酬的关系七、群体群体，由两个或两个以上的个体构成，他们之间存在互动关系，影响对方也受对方的影响。群体与团队的区别：由于种种原因，工作群体（workgroup）的绩效可能小于或等于每个个人贡献的总和。即1＋1≤2的效应而工作团队（workteam）则不同，它通过强化团队的目标，促使团队成员共同努力，产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远远大于个人之和。即1＋1＞2的效应团队与群体的联系：１、在本质上，团队只是群体的一种特殊表现形式–群体可能是多个人的松散联盟–而团队则是多个人关注目标、齐心协力、步调一致、求同存异、相互信任的紧密联盟２、如果一个群体具备了如下特征，就可以将该群体称为团队–①有清晰的目标–②相互的信任–③相关的技能–④良好的沟通–⑤一致的承诺–⑥恰当的领导八、领导（论述）领导，是引导和影响他人行为，实现一定目标的社会过程领导的本质是一种影响力领导（者）与管理（者）的区别领导（者）管理（者）引导下属控制下属依靠感召力依靠职权沟通使命交待任务鼓励新尝试命令怎么做找出问题追究责任制造信心与热情制造恐惧与不满使工作变得有趣使工作变得单调乏味领导理论一、特质理论特质理论的优点：第一，人们从直觉上坚信领导者与非领导者在品质上有差别，如果能够找到这些品质，很容易对希望从事领导工作、或者已经在管理岗位的人进行评估，提出改进的意见和培养方向第二，尽管不同学者没有就领导特质达成完全的共识，但有一些特质共同性较强，比如才智，自信，决策力，正直和社交能力等，也许这些素质不是领导成功的充分条件，但可能是必要条件特质理论的缺陷：第一，忽视了领导对象的需要差异第二，没有指出各种特质之间的相对重要性，或者权重大小第三，忽视了情境因素的作用二、行为理论俄亥俄州立大学领导行为模式（结构维度、关怀维度）密西根大学领导两类主要行为（员工导向、生产导向）管理方格理论领导行为理论的缺陷：第一，无法找到一个通用的领导行为在各种环境中适用。可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最佳的管理行为，低生产导向和低员工导向是最差的管理行为，但有许多研究结果表明：不一定第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途径。研究者无法在生产导向和员工导向与员工表现，如生产效率、工作满意度、士气之间建立有效而持续的联系伯恩斯变革型领导（转换型领导）（交易型领导，是领导模式的主要部分，关注领导者与员工之间的交易关系；变革型领导，是指个人与他人共事，并在领导者与员工之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。领导者对员工的需求非常敏感，并尽力帮助员工发挥其最大潜力。）巴斯(Bass)的变革型领导理论（在伯恩斯等的基础上）变革型领导可以通过以下方式来激励员工达到或超越期望值：提高员工对理想化目标的重要性认识；说服员工团队的利益高于个人利益；推动员工有更高的追求。具体表现为四种能力：魅力因素或理想化影响力，激励因素，智力激发，个性化关怀RobertSilin(1960)的研究教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图、控制Westwood(1997)的研究，针对华人家族企业的管理提出了家长式首脑领导模式(1)教诲式领导(2)领导意图不明(3)重视声誉(4)维持支配权(5)讲究权术(6)个别照顾与徇私(7)削弱冲突(8)社会权力距离大(9)互谈理想家长式领导（郑伯埙,樊景立），家长式领导可定义为：在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式；包含三个要素，即权威领导、仁慈领导、德行领导，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。三、权变理论领导的行为也有选择性，不都是固定的形式，需要考虑到领导的环境因素费德勒的权变理论三个关键因素用来评判情境：(1)领导者与成员的关系：指领导者对下属的信任和尊重的程度(2)任务结构：指工作任务的程序化、标准化程度(3)职位权力大小：指领导者所拥有的权力对下属的控制直接性三个情境要素各自进行二分，得到8种领导情境组合。发现：不同的情境组合条件下，不同的领导风格最有效。生命周期理论考虑领导对象时，比较关注所领导对象的职业成熟度针对关心任务和关心员工，领导者主要有两类行为方式：指导行为，支持行为根据生命周期理论，领导者的行为不是机械固定的，需要首先判断领导下属的成熟度，然后因地制宜地选择合适的领导行为路径-目标模型以领导行为理论为依托，认同领导行为没有绝对的对错，只有在特定情境下的优劣，进而限制领导行为选择的条件。提出了两类情境或权变因素，有效领导行为的考虑因素：一是组织环境，包括任务结构、正式权力系统及工作群体；二是下属的特点，包括控制点、经验、能力自我估计。领导的决策树模型8种决策情境或前提条件是：QR：质量要求；CR：承诺要求；LI：领导者的信息；ST：问题的结构；CP：承诺的可能性；GC：目标一致性；CO：下属的冲突；SI：下属的信息。5种领导决策方式：AI：独裁I；AII：独裁II；CI：磋商I；CII：磋商II；GII：群体决策II；此外还有两种决策方法，但运用较少，它们是：DI:授权；GI:群体决策I。四、关系理论领导-成员交换理论：领导与下属的关系会左右领导者的行为，进而影响下属的行为和感受。九、组织行为组织政治行为，指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中的利害分配的活动。组织结构，描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。组织文化，是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范。组织文化的内容：１、组织的价值观是组织在运营过程中为使组织获得成功而形成的基本信念、行为准则和是非标准２、组织的宗旨是组织生存与发展战略的核心，组织宗旨（尤其是组织最高目标）决定了组织的性质，旨在回答“我们的组织是什么？应该是什么？将是什么？”这些根本性问题，有时又把组织宗旨称为“组织使命”３、组织的行为规范是组织文化在制度层面的外在和内在表现，是在组织共享的价值观指导下，由组织的规章制度、组织机构设计、管理工作程序、组织成员的行为标准和技术操作制度等一系列组织活动与工作的标准所构成４、组织的形象是社会公众和组织成员对组织的整体印象和总体评价变革的阻力：个人阻力如习惯、安全感、利益担心、人际关系的适应等组织阻力如组织结构惰性有限的变革点（组织是系统的，变革需要配套）克服变革阻力：１、教育和沟通２、参与３、给员工提供支持与激发承诺４、甄选接受变革的员工５、树立变革者的威信６、强制