供应链敏捷

向各位领导和与会代表问好！汽车产业的敏捷式供应链与网格化管理戴伟辉博士复旦大学管理学院信息管理与信息系统系主任助理《汽车电器信息》高级顾问上海市决策咨询委员会咨询专家上海品牌促进中心专家委员会专家中国计算机学会高级会员中国技术经济研究会高级会员Address:No.220HandanRoad,Shanghai200433,P.R.ChinaE-mail:[e-mail],[e-mail]:021-65645597(O),13801836104(MP)环境的“湍流”美国卡耐基·梅隆大学对最近12年来企业经营环境变化的统计数据表明：企业经营环境变化的复杂程度比前20年增加了2.5倍；企业的竞争激烈程度比前20年增加了3.3倍；企业的平均寿命是前20年的2/5。世界500强企业的平均寿命只有40到50岁；第二次世界大战以后世界最大的100家公司到今天已所剩无几了。顾客需求趋势FasterService快速服务Self-Service自服务，给客户授权MoreProductChoices,MorePersonalization更多的产品选择，更加个性化IntegratedSolution,NotPiecemealProduct不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案服务与流程趋势Integratedsaleandservice:CustomizationandIntegration集成的销售与服务流程SeamlessSupport:Consistentandreliablecustomerservice一致可靠的客户服务流程FlexiblefulfillmentandConvenientServicedelivery灵活的订单与便捷的服务完成流程IncreasedProcessVisibility越来越强的流程信息透明度组织趋势OutsourcingManagement:FlattentheOrganization管理外包：组织扁平化ContractManufacturing:BecomeBrandIntensive按合同制造：创造品牌VirtualDistribution:BecomeCustomer-Centeric虚拟分销渠道：以客户为中心由面向职能部门的管理转向流程管理；以流程为基础重构组织体系。现代商业环境下的企业竞争竞争范围全球化、竞争层面多变、手段高科技化；产品更新不断加快、顾客趋于成熟；供应链之间的竞争；虚拟企业联盟；对信息的获取、分析和利用能力；网络环境下的商业方法创新。随着汽车流通流域的竞争升级，售后服务将成为重要的竞争手段•各销售商基本面对这同样的供应商，产品差异性不大•国内销售商普遍擅长低成本运作，低价竞争•汽车产品利润率相对家电业较高，存在一定降价空间•良好的服务可以提高最终客户对产品的满意度，提升对品牌的认可•面临众多国内汽车销售厂商，提升售后服务体系和服务水平，是构筑市场优势的有效手段，也是最大的增值点渠道产品品牌服务价格•新进入者存在着劣势•汽车产品的销售渠道类似，渠道创新也易于被竞争者模仿，难以形成竞争优势在竞争升级的汽车流通领域，服务将是一个重要的竞争手段问题的关键在于选好它的经营模式……从汽车相关行业链的角度进行思考，我们可以发现市场上现存的汽车销售实体按照其优势定位的角度，有三种情况：汽车制造商汽车销售商汽车消费者汽车相关行业链•能控制上游的供应商，可以拿到低价位的产品，有一定的价格优势；•控制下游的销售渠道；•新进入者，没有上下游的关系，但拥有充足的资金，人力资源，以及一些社会网络关系；简单描述•关键问题在于如何构建自己销售网络，以及策略汽车产品主要的获利方式，并不来自整车销售，而是来自于售后服务……汽车销售商的利润来源分布（如下图）国外售后服务的发展趋势发展主流是4S形式，即整车销售、售后服务、零件供应、信息反馈四位一体；从售后的修理转向汽车的定期维修保养，注重对用户的技术培训和技术咨询；0.50.20.20.1售后服务整车销售零部件销售二手车销售汽车销售商的利润来源分布图DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单企业业务模式的变化：DellOnline在Austin,Texas组装美国PC；在Ireland组装欧洲PC；在Malaysia组装亚洲PC。UPSCPU：Intel;硬盘：Maxtor主板：Selection（案例来源：戴伟辉等，《复旦大学MBA教学课件》，2003年1月）沃尔玛的供应链变革（案例来源：戴伟辉、孙海、黄丽华编著《信息系统分析与设计》，高等教育出版社，2004年1月）依靠计算机及网络技术，强化供应商管理——沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售发现商品库存快到最低点向供货商要货供货商发货零售商入库进行销售建立在计算机及网络技术的基础上沃尔玛的方式各Wal-Mart分店Wal-Mart总部商品供应商实时监控快速补货每日销售数据卫星通讯系统retailerlink互联网企业流程再造总裁（厂长、总经理）市场部（销售处）制造部（生产处）财务部（处）顾客需求由面向职能部门转变为面向流程、以客户为中心，跨组织流程重组。现代供应链的变化供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链供应链模式之二：以分销商（运营商）为主导的供应链供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链供应系统运营系统配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输搬运/运输制造成品存储/配送市场供应链系统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输供应链系统示意图21世纪企业之间的竞争的将是围绕各自核心品牌产品的供应链之间的竞争，而供应链各环节割裂的决策体系是贯彻供应链竞争的最大思想障碍供应商整机厂经销商•各环节为追求自身利润最大化而割裂地决策•各环节的决策往往相互冲突，妥协程度视其“势力”而定•“利益”分配的主要依据是各环节“讨价还价”的能力，彼此在对立的角度围绕“价格”进行争讨传统的供应链关系已不适应现代竞争的需要供应商整机厂经销商•割裂的利润最大化决策不能带来真正的利润最大化•共同追求供应链的利润最大化，最大限度减少决策冲突•最现实的整合是从整条供应链的角度进行决策的协调终端市场整机厂与上游供应商的战略联盟是大势所趋采购市场日益开放，整机厂在全国乃至全球范围内构建高效的供应体系从信息技术与物流支撑上已不构成障碍向多个厂家配套是上游供应商重要的发展战略供应商整体竞争力仍很弱，将面临优化重组，需要整机厂的扶持和推动形成合作伙伴关系：供应商与整机厂之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系合作伙伴关系发展的主要特征是从以产品/物流为核心，转向以集成/合作为核心让供应商了解整机厂的生产程序和生产能力，并清楚地知道整机厂需要原材料或零部件的期限、数量和质量整机厂向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到整机厂要求的目标整机厂与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此紧密协作，实现双赢在集成/合作的思想指导之下，整机厂和供应商把他们的相互需求和技术集成起来。双方的协作不仅仅是物质上的交换，还包括一系列活动（如：产品开发与设计、信息、成本与质量控制等）案例：克莱斯勒公司（Chrysler）与洛克威尔公司（Rockwell）之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克威尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段紧密合作。洛克威尔公司为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克威尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标。战略合作伙伴关系完全不同与传统的供应关系战略伙伴关系：强调直接的、长期的合作，共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任和合作相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大（多批次）供应商数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商规模小大供应商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享技术支持不提供提供质量控制收货时检验控制质量保证（供应商对产品质量负完全责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商传统供应关系战略合作伙伴关系建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于整机厂：降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于供应商：保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本获得更高的（比非战略合作伙伴关系的供应商）利润提高对买主交货期改变的响应速度和柔性建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于双方：实现共同的期望和目标分担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺和技术集成减少投机思想和投机机率减少管理成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本改善相互之间的交流提高资产利用率传统供应链的缺陷•节点众多，层级过长；•以制造企业为中心；•“推式”销售，对新的需求反映迟缓；•“牛鞭效应”：需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。敏捷式供应链•竞争环境的剧烈变化，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念逐步形成敏捷供应链思想。•美国Stanford大学首先提出了敏捷供应链（AgileSupplyChain，ASC）的概念，所谓敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。•敏捷供应链最本质的在于将战略目标定位于多样化客户需求的瞬时响应上，同时将一体化的供应链管理思想突破企业边界，使资源在整个供应链各节点上统一配置。•建立“伙伴关系”的——虚拟联盟，把企业内部组织以及各节点企业之间的组织看作是一个整体功能的过程，将企业的内部供应链与企业外部的供应链有机集成起来进行管理，形成集成化的供应链管理体系。供应链企业之间增进相互之间的了解，相互之间保持一致性，采用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存补充（CPFR）策略，使企业供应链之间实现集成与合作，共同在预测、生产、运输计划和竞争策略方面控制整个供应链的运做。同时采用专业化分工，发挥各结点企业的各自优势，提高供应链运做效率与竞争优势。•敏捷供应链强调供应链对市场变化的快速响应能力，不仅要优化单个企业的内部管理，更要从供应商的物料供应、产品加工、配送销售及服务等出发，进行全面的优化管理，实现动态企业联盟的优化运行及其对市场变化快速响应的敏捷性。供应商管理库存（VMI）VMI的定义供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品降低库存水平缩短提前期改善资金利用水平提高产品的质量降低产品成本增加市场份额增强合作关系使用VMI的优点：VMI存货所有权VMI存货所有权——一种寄售关系，供应商拥