商业竞争的新潮流：供应链之间的竞争（DOC8）

www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密商业竞争的新潮流：供应链之间的竞争随着全球经济一体化进程的加快和市场竞争激烈程度的加剧，企业面临的经营环境变得更加复杂。为了最大限度地减少全球化和激烈竞争带来的物料供给和产品需求的不确定性，并在全球市场上获得竞争优势，大部分的知名企业竞相构建了自己的全球化供应链，以保持并提高自身的竞争优势。显然，人们已经意识到，“单打独斗”式的企业与企业之间的竞争已开始被供应链与供应链之间的竞争模式所取代。那幺，这些供应链究竟会怎样互相竞争呢？这些竞争的参与者在将来会采取什幺样的行动进行应对呢？首先我们可以从案例中体验一下什幺是供应链之间的竞争。以通用汽车与丰田汽车的竞争为例，表面上看，这是两家公司之间的竞争，但实质上却是分别以通用和丰田为核心企业的两条供应链间的竞争。在北美市场，通用与丰田竞争激烈，并最终以丰田的暂时胜利而告一段落。2005年底，丰田宣布将把它正在加拿大建造的新装配厂的产能提高百分之五十，而此时的通用却正在年度巨额亏损的泥潭中苦苦挣扎。调查表明，通用对其供应链上的供应商成员关注不够，2005年10月，通用最大的零部件供应商德尔福宣布破产，导致通用公司宣布将裁员3万人，产能将每年减少100万辆。与之相比，丰田与它供应商的联系要比通用紧密得多，这从丰田汽车供应商在火灾之后齐心协力挽回损失的行动不难见到。可见，通用在北美失败的原因之一是，它作为供应链上的核心企业，未能和其供应商德尔福共同应对德尔福的破产危机，使得通用所在的供应链在与其它供应链的竞争中落于下风。因此，作为供应链中的核心企业，自身的成败要依赖于所处供应链的整体竞争力和经营绩效。永乐与苏宁、国美之争也是供应链间竞争的范例。他们三者都是平板电视的销售商。在平板电视的供应链上，由于核心零部件无法自行生产，众多厂家在采购面板时非常慎重，采购数量难上规模，这反过来又使其无法获得更优惠的采购价。2005年9月，永乐家电在全国率先通过向厂家预先支付货款采购面板的方式，大幅降低了平板电视价格，满足了顾客对价格的要求，占有了更大的市场份额，在与苏宁、国美等对手的较力中获得了竞争优势，极大地增强了所属供应链的整体竞争力。可见，在供应链之间的竞争中，为获取顾客的青睐，需要充分考虑终端顾客的需求。终端顾客的要求越来越高，要获得竞争优势，必须满足顾客对质量、价格、响应时间等各项指标的要求。以往单打独斗的竞争方式已经不能满足顾客的需求，从供应链之间竞争的角度来制定决策才能适应新的环境。目前，供应链与供应链之间竞争的观念已经被媒体广为传播，但如果要对其进行深入了解，我们就需要仔细审视现实中的案例来获得更多的信息。通过对众多案例的分析，我们发现，纯粹的供应链与供应链竞争（指的是两条供应链没有交叉）的模式在很多情况下是不适用的。这是因为在很多的案例中，供应链之间存在交叉，典型的是汽车、飞机、以及个人电脑行业，很多原始设备制造商（OEMs）都共享同样的供应商。当然，我们也发现了一些纯粹供应链之间竞争的案例，在这些案例中，一家公司或者很多公司设计他们的供应网络与其它的多家公司组成的供应链进行竞争，例如Brax公司、Perduewww.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密Farms公司以及TysonFoods公司等。虽然这种真正意义上的供应链与供应链间竞争的范例并不是很普遍，但为什幺大家都会接受供应链与供应链进行竞争的概念呢？也许最近出现的商业趋势能为我们提供部分答案。由于产品生命周期的缩短以及新型的信息技术的应用，对供应链绩效的期望也随之上升。具体说来，人们需要以新的方式将价值更高的货物更快地运送到市场，并且要对需求改变的反应变得更加具有柔性，还要获得成本的降低。为了达到这些更高的服务水平，很多公司已经开始使用具备实力的外部供应商为他们提供服务，而这就对公司之间的协调有了更高的要求。在这种环境下，许多公司的选择是建立一个依靠外部供应商的供应网络来帮助他们获得独一无二的能力。通过将别的公司的能力集成到这个供应网络，公司能够有效地建立起独特的价值。当供应网络的运作协调性非常好时，这种独特的价值就能够被最大化，这些公司组成的供应网络就会在市场上出现，并且融合得像一家公司一样好。在这种外包和集成盛行的大趋势下，认为将来的竞争将在供应链之间展开的观点也就可以理解了。在进行更深一步探讨供应链与供应链之间竞争的问题之前，我们有必要对术语做一些解释。虽然我们在通篇文章里将采用“供应链”这一术语，但是“供应网络”这一术语似乎要更加准确，因为这一术语精确地描述了当今供应关系的本质。（当今的供应关系是非线性的像网络一样的物流系统，在系统中供应商和顾客组成了供应网络。）关于供应链之间竞争的三种观点MIT邀请来自工业界、学术界以及咨询业的80位供应链管理方面的专家进行了调查，参与者大部分（约70％）都同意未来的竞争是基于供应链的竞争展开的。但尽管有这幺多人支持供应链之间竞争是未来商业竞争的发展趋势，他们对于供应链与供应链之间竞争概念的理解却有明显的差异。具体说来，当被问到“对你来说供应链之间的竞争意味着什幺？”的问题时，他们给出的解释可谓五花八门。由于缺乏共同的理解和语言表述，使得这种理念对商业的冲击大打折扣。这种理念先入为主地假设在组织内应是团结的，但实际上，冲突有可能会侵害供应网络协调活动的能力。综合对竞争的本质和供应网络概念的思考，我们将这些对供应链之间竞争不同的理解分成三个不同的大类：1.字面意义上的供应链与供应链之间的竞争。这种竞争的实质是互相没有重迭的企业集群的竞争。一个企业集群会正式地或非正式地形成紧密的实体与另外一个企业集群进行竞争。（约41％的接受调查的人持有这种观点）2.基于供应网络能力的竞争。这种竞争的实质是多家企业与另外多家企业就他们内www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密部供应网络能力的竞争。（37％的接受调查的人持有这种观点。）这种观点认为竞争将主要基于两种能力：内部的供应网络成本或者服务能力，这与效率、效果以及供应网络的反应有关。这种能力的例子之一就是对产品可得性的正确配置的能力。内部供应网络的设计能力。举例来说，是将供应网络进行纵向一体化还是实行强力的外包设计；是按订单设计网络还是按备货设计网络；采用零售、直销还是通过分销商（或者采用以上三种混合的模式）的分销渠道。戴尔与苹果在个人电脑市场上的竞争就是基于供应网络的设计。3.由供应链领导者协调的基于供应网络能力的供应链之间的竞争。这种竞争的实质是供应链上最有力量的核心企业的竞争，核心企业可以决定整个供应链的交易规则。这样的最具实力的企业有时会成为供应链的主导者。23％的接受调查的人持有这种观点。数据显示，虽然仅仅只有40％多点的人能对未来给出实际的描述，但是70％的人都同时认为供应链与供应链之间的竞争的模式可以作为未来商业竞争的特征。这种不一致又恰恰和我们刚才提到的对供应链之间竞争进行定义和语言表述的困难是相吻合的。可能这个现象给我们的潜在信息就是，在未来公司将如何竞争是一个具有多重维度的非常复杂的问题，简单地用纯粹的供应链与供应链之间竞争的概念不足以将其说明清楚。对供应链之间竞争三种观点的分析为了能更好地明确以上三种观点，我们对每种观点进行了分析，并讨论了实践中三种观点的具体案例，以及这三种观点在何种情况下是有效的，在何种情况下无效。第一种观点：字面意义上的供应链与供应链之间的竞争局限性：对字面意义上的供应链与供应链之间竞争（字面意义上的供应链间的竞争就是上面提到的纯粹的供应链间的竞争）的内涵的更深刻的探讨可以明确为什幺这种观点不能适用于所有的情况。对这种观点的第一个挑战就是现实中存在共有的或者说是重迭的供应商，这种情况使得供应网络很难作为一个整体与其它的供应网络进行竞争，原因有以下几点：共同的供应商会限制供应链的独特能力（产品或是服务）的形成。一些人可能争辩说，一个供应商为不同的顾客提供独特的价值是可能的。但是，一个有多家顾客的供应商总是会面对顾客之间利益的冲突。www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密共同的供应商会对客户培养和发展独特能力形成制约。最终，对供应商的投资将会为使用同样供应商的竞争对手提供免费的午餐。如果使用供应商，那幺不和供应商进行协调而与其它对手进行竞争是不可想象的。但如果供应商是共同的，那幺在商业战略上与供应商进行联盟以及共享机密的商业情报的任务就会变得比较复杂。如果供应商对一个客户的需求做出反应或者为一个顾客开发新的能力，别的客户也会获得相关的信息，从而知道这个客户的私人的商业情报。共享供应商不可避免地会引起与顾客共享信息的障碍。如果一个客户将自己的信息共享给供应商，尽管供应商会想尽办法保密，这些信息还是有可能会泄漏给别的客户。要让整个组织将它的一个客户的活动信息完全保密，不让其它客户知道是不现实的。这种观点另一点潜在的缺陷是供应商经常会与顾客进行竞争，要达到真正的协调合作相当地困难。有两个案例可以证明上述观点。西门子公司不但将其生产的断路开关卖给生产镶板的原始设备制造商，还把该产品出售给内部的西门子的子公司，而这些子公司是与原始设备制造商是相互竞争的。戴尔和英特尔公司携手将他们的产品推向市场，但他们之间也有竞争，这是因为他们都想让顾客购买基于他们各自品牌的电脑，这样可以得到更多的附加值。在供应网络中超过三层的协调所能带来的效益还不是那幺清晰可见，很多现实因素都制约了真正的供应链与供应链之间的竞争。（事实上，被清楚地证明能带来效益的只有单源的供应商——顾客关系。）由于很多原因，超过一层的来自上游或者下游的数据都很难被利用。原因之一是，需求的数据必须被加总起来，然后再分配给不同的供应商，并且要为最近物料清单的变化做适当的调整。但那些需要使用超过一层数据的供应网络有着不具柔性的复杂的系统。由于供应商有预先确定好的物料清单和产品清单，这就限制了顾客的采购。但假设每个供应商有不同的产品设计和物料清单，由此造成的需求数据的复杂性可能超过了让数据自动化操作所带来的益处。而且，另一个问题是，几乎每个供应网络在与别的供应网络进行竞争时都有中心控制节点，这些中心控制节点所发挥的协调作用有时是非常有限的。而且，在一些情况下，产业结构可能会给基于供应网络的竞争带来不利的影响。在一些有统一供应基地的行业里，一些供应商具有特有的防御动机，这种力量使得供应商几乎没有动力与其它的供应商或者顾客进行合作。最后，供应网络存在很高的沉淀成本，并且需要在信息技术上进行大笔投入，这也大大地限制了供应链与供应链间竞争模式的存在。当供应网络所要求的服务成本非常高时，这种限制表现得尤其突出。在很多行业，顾客要达到与供应商集成的要求就需要在供应商那边进行大量的投资（举例来说，沃尔玛的零售链就需要很大投资）或者需要专www.cnshu.cn中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密门的服务（例如戴尔要求供应商在戴尔工厂的附近建立起分销中心）。今天，竞争环境下的供应网络所需要的柔性和跨越几层供应链来使用数据的复杂性是不一致的。显而易见的协调成本、供应网络复杂性及刚性而引起的潜在的机会成本可能会使得在供应网络的上下几层之间利用需求数据所带来的好处被抵消。结论：字面意义上的供应链与供应链间竞争的概念不能为未来的供应