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第三节人力资源供需预测与平衡一、需求分析程序二、影响人力资源需求的因素三、需求分析方法四、内部供给预测方法五、人力资源规划外部供给影响因素六、供需平衡需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量一、需求分析程序图人力资源需求预测程序与方法分析影响HR需求的因素选择需求预测实施预测A.企业内部因素B.企业外部因素A.定性分析B.定量分析a.选择预测因子b.对预测因子的历史关系c.计算生产率和平均比率d.人力资源需求预测a.企业的发展b.现有HR状况a.宏观经济环境b.技术发展状况c.市场竞争状况数量素质结构一、需求分析程序影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手二、影响人力资源需求的因素定性方法头脑风暴（Brainstorming）德尔菲法（DelphiMethod）管理人员判断定量方法经验预测法（比率分析，RatioAnalysis）计算机模拟法替换单法趋势分析（TrendAnalysis）回归分析散点图或分布图（Scatterplots）三、需求分析方法与技术需求预测技术使用情况使用状况（%）预测技术短期(2年以内)中期(2-5年)长期(5年以上)管理人员判断法经验预测法替换单法德尔菲法回归分析法计算机模拟法其他技术752836213783115346191161271811370需求分析表人力资源战略规划方法比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本1-5年5-10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低（1）集体预测方法—德尔菲技术20世纪40年代末在美国兰德公司德尔菲技术操作程序：1）提出要求，寄送专家：企业——专家2）专家预测，书面返回：专家——企业3）观点罗列，专家修改：企业——专家4）汇总比较，综合预测：专家——企业德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。统计预测法趋势分析：通过分析企业在过去5年左右时间中的雇用趋势，然后以次为依据来预测企业未来人数需求。这只是一种很初步的分析。比率分析：以两种因素为比例（1）某些原因性因素，如销售额；（2）所需要的雇员数量比率分析过去10人的销售额为500万每人平均销售额50万计划销售800万需要增加（800-500）/50=？考虑劳动生产率增加因素需要增加（800-500）/50*（1+x）=？统计预测法散点分析：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。多元回归分析：通过某些先导因素，使用多元回归分析建立预测模型，预测企业在未来可能需要的人数。回归分析法回归分析法程序：1）搜集历史数据——回溯2）找出数量关系——分析3）预测人力需求——预测散点分析医院规模2003004005006007008009001200注册护士数240260470500620660820860？多元回归分析对生产线上的操作工人的劳动力需求汽车生产商汽车零配件生产商销售量库存雇佣人数利润预测一家假设的汽车零部件生产上的劳动力需求所需要的先导因素人力资源需求预测修正因素提高产品或服务质量的决策进入新市场、建立新工厂的决策技术变革对劳动力的替代管理变革所导致的生产率的变化近期出现的异常离职率组织结构调整或战略转变技能清单法马尔可夫分析法人员核查法人员替代法内部供给分析四、内部供给分析方法人员替代图视组织中每一个职位为潜在的工作空缺与潜在的职位供给者以员工绩效为预测依据继任计划事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2资格代码0：马上可提升1：1年内可提升2：2年内可提升【业务示例】管理人员置换图ABCDEC11D1B16C22D2B2104C33D3B3CE紧急继任者DEBE继任卡法【业务示例】图人员接替单甲A1丙B2己B1丁C3乙A1戊B2A:可以晋升B:需要培养C:不适合该岗位1：优2：良3：一般4：较差图人员接替模型3254993356451211职位系列A职位系列B职位系列CA1A2A3B1B2C1C2人员需求量人员供给量招聘（2）平调（1）平调（1）平调（1）晋升（1）晋升（2）晋升（1）脱离（1）图企业人员转移流程图领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）制度性退出自愿离职招工调整内部提升提升表现出一定的管理能力外来调出或退休马尔柯夫转移矩阵分析基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复关键步骤建立组织人力资源历史转移概率矩阵对应建立人力资源预测转移数量矩阵马尔柯夫转移概率矩阵20002002销售管理人员销售代表实习销售员工厂助理管理人员生产管理人员生产操作工人事务性工作人员组织外销售管理人员0.950.05销售代表0.050.600.35实习销售员0.200.500.30工厂助理管理人员0.900.050.05生产管理人员0.100.750.15生产操作工人0.100.800.10事务性工作人员0.700.30马尔柯夫预测转移数量矩阵2002销售管理人员销售代表实习销售员工厂助理管理人员生产管理人员生产操作工人事务性工作人员销售管理人员2019销售代表40232实习销售员601242工厂助理管理人员20181生产管理人员30622.5生产操作工人1001085事务性工作人员5040合计内部供给2144422433.58540某汽车部件生产商2004年员工内部供给数量矩阵2004五、人力资源规划外部供给影响因素本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响外部人力资源供给预测模型全国及本地区人口现有的就业机制各类学校毕业生、流动人口、失业人口、复（转）业军人可供选择的候选人用人单位竞争状态社会文化社会心理六、人力资源供需平衡人员过剩或人员短缺该怎么办？什么方法最好？【讲授与讨论】（1）人力资源短缺解决法其一是通过提高物力资源实现对人力资源的替代；其二是通过各种方式提高现有人力资源的工作能力；其三是增加人力资源投入。（2）人力资源过剩处理法解决问题的办法有三种：重新安置、降低劳动成本永久裁员人力资源短缺行动方案把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺人力资源过剩行动方案扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司应对人力资源过剩的方法方法速度员工受伤害的程度1.裁员2.减薪3.降级4.工作轮换5.工作分享6.退休7.自然减少8.再培训快快快快快慢慢慢高高高中等中等低低低避免人力资源短缺的方法方法速度可回撤程度1.加班2.临时雇佣3.外包4.再培训后换岗5.减少流动量6.外部雇佣新人7.技术创新快快快慢慢慢慢高高高高中等低低1.百度闪电裁员2.松下电器公司鼓励员工创业【直击企业】小组任务根据公司战略——开发目标市场：1、自己设定2、给定——校内网开发安徽校园市场确定人力资源战略进行相关人力资源规划数据可以自行假定