当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 人事档案/员工关系 > 人力资源管理 第二章1 概述
第2章企业组织结构设计※了解影响组织结构设计的因素和组织结构的类型。※掌握组织结构设计的基本含义和具体内容。※掌握组织结构图的制作方法和岗位分析的操作程序学习目标德州中部有种蚂蚁叫切叶蚁,具有奇妙到难以想像的社会组织结构。生物学家威尔森和霍德伯勒在著作《超生物体》之中的描述,在切叶蚁生产线的起头,有一批技巧精湛的工蚁会将叶子从树上或树丛里切下,带回巢中。巢中则有另一批体型较小的蚂蚁接手,将叶片啮成小片,再交给第三批蚂蚁。第三批蚂蚁体型更小,它们将叶子碎片嚼成叶浆后,再塑成丸状。而体型又更小的第四批蚂蚁,则是将真菌株一一植入成堆的丸中,于是完成了切叶蚁的地下苗圃。最后,一批体型最小的蚂蚁,会投注它们全部的关爱来照顾这些真菌,移除不要的孢子。如威尔森所言:「这就是它们的生产流程。」每个切叶蚁巢穴里,有数百万只工蚁,它们每年收集的植物叶片可能重达半吨,由此可见这些小蚂蚁团结合作的力量。蚂蚁的社会组织2.1企业组织结构设计概述2.1.1组织结构设计的基本含义(1)组织是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一,包含以下四个方面:1)动态的组织活动过程2)相对静态的社会实体3)实现既定目标的手段4)既是一组工作关系的技术系统,又是一组人与人之间关系的社会系统,是两个系统的统一概念静态的组织是指按照一定结构形成的、能够完成一定目标的人群集合。(家庭、服务、金融-正式组织和非正式组织)-结构设计动态的组织是指为完成一定目标而对人力、物力和财力等各类资源进行整合、调配及使用的过程-人员配备组织结构是指组织内部,各类部门、岗位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架。(2)组织结构设计是通过对组织资源的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。含义组织结构设计的基本任务职务分析与设计,即职务的类别与数量;部门划分和层次设计,即部门的多少与层级结构形成。主要通过组织结构系统图和工作手册体现。劳动分工是指一项完整的任务不由一个人独立完成,而是将其分割成几个步骤,每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。专业化能带来许多有利之处,但这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪,同时也影响工作的质量和总体效率。2.组织结构设计的具体内容(1)劳动分工在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸:在主板上贴18张胶纸,两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板,他们每天10个小时的时间,都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时,每个月只能拿到900元的底薪,如果他们想赚取更多的钱,就不得不选择多加班,不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间,进行简单而又重复的劳动。富士康员工称,每天加班两个小时。要打工的话,平时肯定喜欢多加一点班,多赚一点钱。富士康员工童小燕说,赚的钱里面,加班赚的比重有一半。工作扩大化是把若干活动合并为一件工作,扩大工作的广度和范围。工作扩大化是在同一级别上的工作横向扩展。工作丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容,从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。(2)部门化部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门,它是对分割后的活动进行协调的方式。P34概念类型1)功能部门化2)产品或服务部门化3)用户部门化4)地区部门化(3)授权授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围,并赋予其使用组织资源所必需的权力。概念注意1)责任和权力必须明确和相互适应2)应避免双重隶属关系的授权3)要培养授权者的民主作风相关链接:一、命令链(chainofcommand),是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”二、统一指挥统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导,多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。此外,任何一个上级不能越级指挥和命令,但可以越级检查工作;任何一个下级不能越级请示,但可以反映情况,提出建议。三、集权分权“集权”,决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。“分权”,决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。过度集权的弊端:降低决策的质量和速度,致使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理组织发展中的重大问题;降低组织成员的工作热情,并妨碍对后备管理队伍的培养;容易产生权力腐败。(4)管理幅度和管理层次概念管理幅度管理层次指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。指组织内纵向管理系统所划分的等级数例题:某企业共有4096名职工的企业为例,如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(假设各层次的管理幅度相同),那么其相应的管理层次为6、4和3,所需的管理人员数为1365、585和273名(设每个部门为1个管理人员)。(a)(b)(c)管理幅度:4816管理层次:643部门总数:1365585273管理人员数:13655852731024+256+64+16+4+1=1365人512+64+8+1=585人256+16+1=273人14166425610244096(a)高耸型18645124096(b)1162564096(c)扁平型2.1.2组织结构设计的步骤、原则(1)岗位的确定(2)部门的划分(3)组织结构的设计(4)文件的形成1.组织结构设计的步骤2.组织结构设计的原则(1)系统整体原则l)结构完整2)要素齐全3)目标明确(2)统一指挥原则1)指挥链不能中断2)切忌多头领导3)不能越级指挥(3)权责对应原则(4)有效管理幅度原则1)工作任务的相似程度2)工作地点远近3)下级人员水平4)工作任务需要协调的程度5)信息沟通的程度(5)因事设职与因人设职相结合的原则2.1.3影响组织结构设计的因素企业战略战略的选择会影响组织的内部特征,组织设计必须要支持企业的竞争战略。例如,力求成长和开发新产品的公司,看起来或者“感觉”起来就与那些身处稳定的旨在维持市场份额的企业有很大不同。环境包括了行业性质、人力构成、市场竞争、技术能力,经济形势、政府支持度、社会文化等技术例行性技术,任务没有多变性,正式、标准化作业,如汽车装配。他适合垂直,高度部门化的结构,高度集权和严格的指挥链。非例行性技术,多变,分析活动需要大量人员的参与,如研究或者战略规划部门,隐形知识,如家具制造也属于此类别。结构灵活、随机、正式化程度低。统一企业内部两者可能会同时出现,比方说,医院急诊,制造部门和研发部门。组织生命周期创业阶段聚合阶段规范化阶段协作阶段其他因素,如组织规模、文化等(2)“7S”理论(3)内部要素与外部要素1.业务流程的总体设计2.岗位的优化设计3.岗位的输入、输出和转换规定4.岗位人员的定质与定量5.控制业务流程的组织结构设计6.反馈和修正2.1.4组织结构设计的程序作业:课本P27自测题:一、判断题二、单选题三、多选题四、简答题中的第3小题,即典型步骤案例分析中的思考题要求:一、纸质版打印二、第四周星期一由学委统一交提醒:老师不分散收作业
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