企业文化：性格决定命运--李秀娟教授ppt

企业文化：性格决定命运?李秀娟教授ProfJeanLee米其林领导力与人力资源管理教席教授中欧国际工商学院15Nov2009企业文化：性格决定命运?古语曰：“积行成习，积习成性，积性成命”，也就是说一个人长期的行为会形成习惯，习惯形成性格，性格又决定了命运。如果将这样的定律运用在企业是否同样使用呢？企业成长的挑战--化蛹为蝶1.企业成长阶段的瓶颈和突破2.大企业的共病--集体愚蠢vs集体智慧.3.企业文化–基业常青企业成长的进化与变革-EvolutionandRevolution格瑞那成长理论第一阶段创业阶段第二阶段集体化阶段第三阶段规范化阶段第四阶段精细化阶段第五阶段合作阶段？危机籍同心协力而成长籍协调关系而成长在授权下成长在指导下成长籍创造而成长年轻组织年龄成熟大小组织大小第一阶段（创业阶段）：“创意成长”与“领导危机”创意成长企业的创立者在企业刚成立的草创时期，最重要的目标：1.如何在短期内制造出产品和创造市场，在技术或创业导向下，往往忽略管理的活动，他们的全部精神贯注于制造与销售新产品。2.此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。3.员工之间的联系沟通频繁，而且是以非正式的方式为之。4.较长的工作时间，但报酬不是很高或部份股权给予的允诺。5.经营活动的管制来自市场的立即回馈。这些特性在典型的企业家身上显露无遗，颇有一夫当关，万夫莫敌之勇。第一阶段（创业阶段）：“创意成长”与“领导危机”领导危机当企业度过创意成长的阶段时，也意谓着企业组织趋于成长.1.较大的生产数量需要有关制造效率的知识与资料，员工人数的增加，使得单靠非正式沟通方式无法应付，新的员工不再有强烈地为公司或其产品贡献的动机，额外的资金必须众不同的来源取得，以及新的会计制度需要建立，以适当管制财务。2.在前阶段的创意成长中，创业者常以“超人”姿态处理公司以下一切事务，喜欢亲力亲为。因此，在组织发展的第一阶段最关键的任务是找到一些能被创业者接受和信任的专业经理人来配合，而形成“家长式”的“人治”管理模式。但在这阶段由于组织规模还小，产品项目的被取代性容易，核心能力不强，使到创业者不敢轻易放手或相信专业经理人的忠诚度，常会直接或间接的干预，使企业陷入矛盾混乱的管理迷雾里。第二阶段（集体化阶段）：“指导成长”与“自治危机”指导成长那些能委任有能力的专业经理人而度过第一阶段危机的公司，通常会在“指导式”的领导指挥下，发挥高度的效率而有一段持续的成长。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过指导而成长。第二阶段（集体化阶段）：“指导成长”与“自治危机”自治危机1.当公司成长到比较大，复杂与分散时，统一指挥的管理方式开始无法控制多种不同的活动。2.前线的职业经理人会被烦锁的程序和集权的管理阶层所束缚；事实上他们在市场，设备方面，已经较高层管理人拥有更多直接的知识；因此他们时常在“依照老板指示”和“根据本身看法”两者间困扰。3.当职业经理人开始要求较多的自治权时，第二个剧烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解决方式是给予更多的“授权”。4.但是，要让这些过去用“家长式管理风格”而成功的创业者放弃责任是很困难的；而且职业经理人也可能缺乏承担力，不敢自己做决策。在此阶段中，对企业而言，是一个重要的过程，一是授权的意识与要求已逐渐抬头；二是权力的下放，意味着自己“重要性”的降低，相对地被“取代性”也提高，一种莫名的担心往往夹杂在迎接开放和害怕失控之间，而形成企业成长的暗石。第三阶段（规范化阶段）：“授权成长”与“控制危机”授权成长那些能有效授权给前线职业经理人而度过第二阶段危机的公司，通常会变成分权管理的组织。被授权的分权单位经理人员拥有较大的权威和决策，因而能够参透更大的市场、对顾客的需求反应更迅速以及开发更多更好的新产品，所以能成功地继续成长一段时间。如果不能突破授权，企业将停留在“中小企业”阶段。企业家胸怀：胸怀有多大，企业的成就就有多大。“小富即安”心态对企业的影响——企业家的责任感很重要。第三阶段（规范化阶段）：“授权成长”与“控制危机”控制危机依靠“授权”来管理的方法最终为何会造成“缺乏控制的危机”。1.当公司终于成长到所经营的事业非常多且繁杂，并需极度分权管理时，总部的高层管理人员会感到他们无法控制被授权单位。2.经验方面：缺乏内部之间的学习，同样的错误在不同地区、部门重复发生；经理们只关注业务，而造成太多内部浪费和管理效率低下。3.被授权的前线经理喜欢自我表现，或阳奉阴违，且与组织的其它单位之间缺乏协调，也拒绝在财务、技术与人员之间相互支援（“打江山”后的居功心态）；过度的自由终于引发狭隘的“山头主义”态度，出现“诸侯割据”。4.当最高管理企图重获控制权时，第三阶段的剧烈改革时期就来临了。高层管理会企图回复到过去的集权管理，但由于组织的经营与作业范围已经较大而复杂，因此改革往往非常困难。第三阶段（规范化阶段）：“授权成长”与“控制危机”控制危机那些能够继续前进的公司是因为建立了有效的”协调机制”，使组织的有限资源能做更有效的分配，使被授权单位考虑到组织的整体需要，才能解决这个管理危机。1.这个机制包含“如何加强更多协调”的正式制度和系统，而高层管理的幕僚会直接负起这些新协调制度的拟定与监督的责任。2.之前：地区大，总部小，总部处于支持的位置；现在：总部的监控职能要突出。3.之前：一线可以自行决策；现在：要受总部的制约，不爽、抱怨。4.换言之，对企业发展而言，这个阶段可能是一种权力“权利”的斗争、转移、合并、整合的纪元，其中并夹杂着老板与干部员工之间关系互动的重新调整，老员工和新员工在价值观和工作方式上较劲排斥，若企业缺乏极高的胸襟和眼光，背着太多历史感情包袱，则企业就会受到压抑而无法成长，甚至因严重内讧而导致企业挫败而回归到原点。5.很多企业在本阶段止步——分家（“宁做鸡头，不做凤尾”）。第四阶段（精细化阶段）：“协调整合成长”与“官僚危机”协调整合成长那些能建立和适当执行“新的协调机制“而度过第三阶段危机的公司，通常会变成”以产品来分类“的事业部组织。在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。总部管理人员会协调各产品单位之间，将组织的有限资源做更有效的分配与利用，并对每一产品单位的绩效拟定严密的目标与考核制度；但事业单位经理仍然有许多决策权责，但会很小心地调整自己的行动以符合总部的考核标准，所以组织能继续成长。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。第四阶段（精细化阶段）：“协调整合成长”与“官僚危机”官僚危机依靠幕僚的“协调”之管理方法会演变成“官僚作风的危机”。1.“直线的产品单位负责人员“和”总部幕僚人员“之间的彼此不信任感会逐渐地形成。2.协调与控制制度和计划的不断增多，终于超过了它们的实际效用。譬如，直线经理日渐不满不了解现场情况的总部幕僚过度指示；反之，幕僚也埋怨直线经理的不合作和不懂得分析计划的知识。3.直线经理与总部幕僚都批评逐渐形成的官僚式纸上作业制度；程序比解决问题重要，创新与尝试的精神也不断地被削弱。4.一线经理激情与动力消退。5.“PPT文化”、“纸上流程”。6.总之，在这阶段，组织已比较庞大和复杂而无法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。因此，第四阶段的剧烈改革时期就来临了第四阶段（精细化阶段）：“协调整合成长”与“官僚危机”5.为了克服“官僚作风的危机”，就必须强调人与人之的密切合作和共识，形成共同的价值观。这种“共识”包含团队管理和人际管理技巧，能有效处理人与人之间不同的观点和差异，互相尊重，换位思考，发挥团队的协作精神，形成组织智慧.6.但对于那些曾经建立制度，程序的专家和已经习惯依赖制度流程的员工，这个转变是非常的困难和不知所措的。当企业的规模发展至此阶段时，往往出现既得利益的“拥立山头”以及日久积累的“革命感情”来“安享企业成果”的元老。没功劳也有苦劳，并不务求企业成长所需要的真正变革，个人的复杂的情绪和疲累的心态也无形中纠结形成一股暗流，使企业难以真正的拓展和成长。第5阶段（合作阶段）：“共识协作成长”与“X危机”共识协作成长第五阶段的稳定成长时期是建立在一个较富弹性与行为性(非制度性)的管理风格，以取得共同的合作和解决问题为重点来延续成长，换言之，企业文化的共识是企业长远发展的基石。管理多元化取代一致性。我们不能用同样的自己去面对不一样的未来——学习型组织。管理能力要求：规划能力不是最关键，而是协调与整合的能力、冲突管理与差异管理的能力。第5阶段（合作阶段）：“共识协作成长”与“X危机”X危机这种“共识协作”之管理方式最终会演变成什么危机呢？1.第五阶段的危机—员工可能会被密集的团队工作和要求创新答案的沉重压力弄得精疲力竭而到达了所谓的“心理饱和点”。2.解决这个危机的方法可能须透过一种“准许员工定期远离例行工作去休息、思考与译电”的新组织结构和程序。3.一个公司可能会变成多重组织结构—即一个“习惯性”结构以处理每日例行事务，另一个“思考性”结构以激励对远景的看法和个人的充电强化；当员工的精力已“耗尽”或“重新补给”时，可以轮流在这种结构间调动交替。企业成长的进化与变革-EvolutionandRevolution格瑞那成长理论第一阶段创业阶段第二阶段集体化阶段第三阶段规范化阶段第四阶段精细化阶段第五阶段合作阶段？危机籍同心协力而成长籍协调关系而成长在授权下成长在指导下成长籍创造而成长年轻组织年龄成熟大小组织大小中小型企业驱动力：机会主义、经验主义老板文化经验管理中大型企业驱动力：制度（流程、系统）制度管理大型企业驱动力：文化（打破流程）文化管理企业成长的通病一个人是一条龙一群人是一堆虫CollectiveStupidity集体愚蠢当一群聪明人组成一个团队时，常会犯集体愚蠢的错误潜意识形成的无能：人们在不知不觉中共同导致最后的失败许多聪明，充满激情，干劲十足的人在经过多年与愚蠢、僵化的体系作斗争之后，变得麻木不仁，或怨愤不满，或明哲保身，失去了往日的激情与活力，奋斗不再有意义。9basicsyndromesofdysfunction管理失调的9种症状战略的摇摆缺乏组织领导力人才荒冲突－意识形态的差异独裁：害怕与不安全集体悲观－缺乏信心和信念组织不当－结构性关节炎英雄主义-缺乏团队共识福利文化－为什么还要努力工作OI–OrganizationalIntelligence组织智慧ＯI是一个组织动员其所有脑力资源，并将其集中用于实现目标的能力7traitsoftheOIOI的7个特征StrategicVision战略的视角Sharedfate同舟共济Appetiteforchange勇于变革Heart真心投入AlignmentandCongruence统一认识，言行一致Knowledgedeployment学习和运用新知识PerformancePressure承受工作绩效带来的压力企业文化---性格决定命运企业不败，为什么？宁做时钟制造者，不做报时员利润之上-利润不是最重要的坚持核心思想并不断促进进步宏伟的、大胆的、冒险的目标崇拜式文化择强汰弱-进行大量尝试，保留有效措施从内部培养和提拔管理人才追求尽善尽美-永远不够好企业不败，为什么？一方面：实现利润之外的目标相对固定的核心思想保守地坚持核心思想明确的理想和方向感宏伟的、大胆的、冒险的目标选拔毫不动摇地坚持核心思想思想控制固守核心思想（几乎向崇拜偶像一样）长期投资豁达、不拘小节，有远见坚