企业集团财务管理探讨

专题二企业集团财务管理探讨一、企业集团财务治理分析二、企业集团内部控制分析三、上市公司财务舞弊分析一、企业集团财务治理分析1.企业集团的含义指以一个或多个大型骨干企业为核心，以资本、技术、产品等为纽带，由各成员企业按照平等自愿、互利互惠原则组合而成的大型经济联合体。★企业集团是个多法人联合体企业集团是由两个或两个以上相互独立而又在资金、存货购销、技术合作等方面相互联系的法人组合而成的经济实体。成员企业是自主经营、自负盈亏、独立的法人实体。企业集团以核心企业为中心(母公司)，通过控股、参股等方式实现对众多法人企业的调控。下属子公司是独立的法律实体，决定了母公司对下属子公司的治理不能采用行政干预手段，平等对待所有成员是公司治理的重要原则。集团财务治理的效率和效果不仅取决于出资者财权的科学行使，还取决于利益相关者的共同作用。股权高度集中决定了大股东对董事会和经理层具有很强的控制力，公司治理的主要矛盾体现大股东和其他股东的利益冲突。小股东通常并不谋求治理权利，但他们对于能否得到控股股东和管理层的公平对待高度关注。集团与参股股东、社会公众小股东的沟通和利益协调对于营造良好的公司治理文化、减少财务治理的阻力、创造多方共盈赢的局面具有极其重大的意义。★企业集团的目标具有多样性单个企业的目标是唯一的，所有的部门必须为此目标努力。企业集团是由多个法人企业组成的联合体，设立企业集团目标的核心是“企业集团价值最大化”。然而，企业集团的目标与成员企业追求的目标不一定一致。虽然企业集团可以通过整合与控制将目标分解至每个成员，但每个成员并不因为接受管理而丧失法人人格上的独立性，成员企业仍以自己的名义进行活动，并独立地享有民事权利、承担民事义务和民事责任。在委托代理情况下，双方由于信息不对称、代理层次多、跨度大，子公司管理者很可能为了子公司的利益和追求个人效用最大化，而违背母公司的目标。企业集团作为以资本为纽带的企业群体，集团财务治理只能通过资本控制，而不是通过行政管理来实现。★集团类型多样化业务经营型整个集团围绕某一核心业务开展生产经营活动，每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节。谋求整个集团的协调生产，从而获取生产协同效益和规模效益。业务经营型集团的特点是母公司拥有核心产业，企业集团的领导层和职能机构依托于核心企业，核心企业的牌子和企业集团的牌子并存。因各子公司之间业务关联度很强，表现为同一业务系统化，即横向一体化或纵向一体化，因此要求母公司对子公司实施全方位的经营集权，进行全方位业务经营规划，财务控制完全集中，资金的流量和流向完全在企业集团的掌控之内。这种模式多在矿业、石油、电力、汽车行业采用，日本丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但所有的子公司都无权销售整车和零部件，公司总部掌控所有子公司的生产计划、财务和人事权。采用这种生产模式，是因为汽车市场的开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高投入，同时汽车的生产特点决定了对经济规模要求也很大，如果每个子公司独立拥有经营和销售权，必将造成内部削价竞争，使公司整体损失。我国的一汽集团、仪征化纤集团等也属于这种模式。•战略管控型整个集团从事某一领域或从事若干相关领域的生产经营活动。通过共享技术、共享业务以及优异的集团总部职能为各业务单元的发展提供支持，谋求财务协同效益和业务、技术协同效益。战略管控型集团企业，其特点是母公司拥有核心产业，独立组织生产经营，通过产业或产品优势，对子公司的生产经营进行集团化管理，对外提高市场占有率，对内实现价值链一体化并节约交易成本。母子公司之间存在较强的关联度，总部拥有重大经营与财务决策权。子公司的战略问题，如重大资金筹集、大型项目投资、长期投资、财务经理任免等事项由集团总部财务机构集中统一管理；具体、战术性的问题，如营运资金管理、拟订财务预算等次要财务决策，由各子公司运作管理，企业集团仅起协调、监督和指导作用。母公司建立机构监控关键的财务方案，质询子公司的战略规划和运作的可行性。财务投资型集团下属企业不存在业务关联，各自从事不同行业和产品的经营，彼此相互独立。通常情况下只采取财务目标控制，集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股和资本运作，通过注入资本和注入管理来实现其预期目标。因此其战略规划的要点是对主要的收购、投资或撤资做出决定。只有在非常情况下，才介入下属单位经营以确保财务目标的实现。财务投资型集团通常采用分权管理模式，各业务单元拥有较大的经营自主权，总部通常不直接干预各业务单元预算的编制与执行过程，但预算依然是其进行财务控制的有效手段。总部在预算管理中的主要任务是确定预算目标，如规定各业务单元的必要报酬率(净资产收益率或总资产报酬率)、利润额和现金流指标。2.财务治理的含义是由企业相关利益主体对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，对企业财权进行合理分配，从而形成一种财务激励约束机制。集团财务治理不仅包括集团本身利益主体的财务约束与激励机制，而且还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。集团财务治理有外部治理和内部治理两种。外部治理需要通过发挥资本市场、经理市场、产权市场等市场机制来实现目标；内部治理通过企业内部相关主体间形成一套相互激励、相互制约的制度安排实现一定的治理目标。由于集团公司财务治理结构是由一个个相对独立且完整、不同主体层次的财务治理结构通过产权链组织在一起的，所以治理层次在集团公司显得特别突出。1）集团财务治理必须保护股东和利益相关者的利益，维护集团的整体效益；2）保证董事会对公司的战略性指导和监督；3）为了实现集团价值的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理，但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。母公司对子公司、分公司的管理1）规范相互之间职责权利。2）做好全面预算。3）建立业绩评价体系。4）建立资产管理制度。5）完善内部控制制度。6）建立信息反馈和预警纠错机制。财务治理实质是财务权限的划分，从而形成相互制衡关系的财务管理机制。这种管理机制具有以下特点：1）多层次的财务治理主体2）多元财务治理客体3）不同的治理手段和治理方式共存4）各利益主体相互制衡财务治理制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。财务治理的运行方式主要是通过对不同经营主体在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成财务活动管理权限上的责权利关系。财务治理侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。3.财务治理的理论基础◆所有权关系理论在市场经济条件下，企业资本所有权与经营管理权分离，财产终极所有权与法人财产所有权分离，形成了财产所有、占有、使用与处置权归不同利益主体或机构掌握，所有者与经营管理者、终极所有权拥有人与法人财产所有权占有人之间，在资产运营、资本投向、收益决定和剩余分配的财务事项上形成了一种相互依存又相互制约的关系，这种由于两权分离而形成的关系及其有关的理论就是企业财务治理的理论基础。●委托代理关系理论由于两权分离，财产所有者与经营管理者在企业财产所有与占有使用上形成了委托代理关系，经营管理者内部不同层级之间也形成了委托代理关系，这些委托代理关系容易引发“信息不对称”问题，使完美无缺的契约几乎不可能。因而，委托方必须设计一种体制，使受托方在其监督之下，努力工作，不发生“逆向选择”行为，确保或超额完成委托方的任务。受托方在努力工作的同时，亦会千方百计为自己寻找机会和理由，以谋求更多的个人利益。这样，在不同的委托代理方之间，客观上需要建立一种互相约束、相互制衡的管理体制，这种委托代理关系及其有关理论，亦是企业财务治理的理论基础。★利益相关者理论企业内外部存在着各种不同的利益主体，股东只是其中的一员，管理者不仅要为股东而且还要对公司所有利益相关者的利益服务，公司并不是由股东主导的企业组织制度，其本质是一种受产品市场影响的企业实体，股东的利益并不非靠表决权来保护，而是要依赖于股票市场、产品市场和经理市场的保护。因此，慎重处理好政府、所有者、经营管理者和其他利益相关者的财务关系，才能适应企业经营管理的变化。从这一角度看，财务关系的理论应该是财务治理的理论基础之一。4.集团公司内部财务治理权的配置1)财务决策权的配置理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行，这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理之间的分割与配置问题。一般来说，财务决策分为两类：财务战略决策和财务战术决策。集团的财务战略主要由集团公司的股东大会和董事会做出，而日常的财务决策由经营者做出。从资源合理配置和整体效应出发，集团公司通过子公司的股东大会和董事会行使所有者财权，拥有财务预决算、投融资、收益分配政策等方面的决策权，同时赋予子公司经理灵活的经营权和财务管理的支配权，赋予子公司财务总监一定的控制、执行权，引导子公司按照集团总公司的财务战略和财务政策从事经营管理活动。在这种财务决策权配置模式下，子公司监事会行使财务监督权。在集团公司财务治理中，子公司的股东大会和董事会是子公司的战略决策机构，母公司通过控制子公司股东会和董事会来实现对子公司重大决策的控制2)财务执行权的配置财务执行权属于企业内部控制范畴，企业的财务执行权应完全属于经理层，经理层依据股东会和董事会的授权执行日常经营管理活动。他的主要财务职能有：经由董事会授权进行日常财务决策；为董事会制定财务战略决策拟订方案；负责实施董事会制定的财务战略决策方案。在集团公司，各子公司是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，必须维护子公司的权利和地位，发挥子公司经营层的主动性和积极性。这一点，子公司与母公司的分公司不同，母公司可以根据管理的需要对分公司的财务活动进行严格地限制，而子公司经营层在权限范围内对财务活动有其自主性。3)财务监督权的配置财务监督是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督权在公司内部是分散配置的，主要有两大监督体系：一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和注册会计师的财务监督等。财务监督主要体现在董事会对经理层的监督。国内外比较通行的董事会监督措施有：通过董事会下设的审计委员会来审计监督，或者实行财务总监委派制。5.企业集团财务治理结构的缺陷分析★母公司空心化在上世纪90年代国有企业的大批上市，一般是分拆子公司上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司再上市，如此循环往复，导致股权结构复杂，管理的宽度过大和母公司空心化。在大型企业集团，管理链较长，管理级次较多，位于金字塔顶端的总部，基本上为战略管控型，一级子集团为具体经营型。可以肯定地说，几乎所有的大集团母公司都面临着空心化的问题。华源集团董事长周玉成决定将母子公司体制向事业部体制过渡，这是来自于整合上药的经验。在以往的上药集团，母公司之下最深的跨度有7层子公司，子公司层层设障，集团母公司的管控职能几乎形同虚设。对此周玉成有个形象的说法，“上药有大大小小几百个法人单位，一个法人就是一个诸侯，一个董事会就是一道屏障，子公司创造的利润只是在纸面上属于母公司，在实际运作中，可能只是因为某一层子公司的董事会决定当年不分红，母公司就拿不到这份利润。所以国有企业的很多母公司是完全空心化的。”●代理效率低下，财务监控形同虚设在一般企业里，股东与董事会、董事会与经理层之间有委托代理关系；在集团公司，集团公司的所有者与经营者之间存在典型的委托代理关系，而集团内层层的控股关系使得集团公司的经营者与子公司、分公司的经营者之间存在着复杂多重的委托代理关系。这种多重委托代理关系往往使委托人与代理人之间目标不一致、信息不对称，委托人对代理人监控困难。在一定情况下，代理人可能利用权限恶意代理、