做一名优秀的基层管理者

Tony_Cheng1.U1：角色认知2.U2：管理自我3.U3：管理工作4.U4：管理团队鸡蛋孵小鸡，生蛋荷包蛋（谈下区别）★荷包蛋，不会产生更多的价值岗位职责分析你的职责是什么？你认为你上级的职责是什么？你认为你下级的职责是什么？1.班组是企业生产经营活动的基本单位2.班组是企业管理的基本单元3.班组是提高员工素质的基本场所4.班组是解决企业问题的核心团队岗位职责分析1.2、一线干部的角色定位你下达任务给予支持兑现承诺下情上达上情下达辅导激励完成任务团结和谐协同合作上级内部同事下属外部同事能力知识技能优秀干部糟透态度责任心上进心事业心1.2、一线干部的角色定位1.你是如何走上管理岗位的？即你认为自己当初是因为什么原因被提升到管理岗位的？2.你自己最擅长与最头疼的管理工作是什么？3.你所熟悉（常用）的管理工具与方法目标与绩效管理高效管理并不需要太多的时间成本。其前提假设是：（1）与下属打交道不在于时间有多长而在于质量有多高。（2）动员下属进行自我管理才是最终目的。有效管理意味着组织及其成员的双赢，当下属自我感觉良好的时候，工作效率就会提高。“一分钟目标”是指领导要明确下属的责任及工作标准。否则，下属只能在黑夜中摸索，而不清楚领导要他们做什么。特别要强调目标对工作表现的重要性。作者特别强调以下几点：领导一定要与下属就某一阶段性工作任务达成共识最好将目标用几句话表述清楚，使每个人都能在一分钟内读完并记住使下属容易并能充分理解这些目标的内涵不断检查下属的工作表现与目标之间的距离“一分钟表扬”是指管理者应该花时间多去发掘下属的长处而不是总是批评其短处。为此，领导要对下属多鼓劲，对计划的实施情况必须要有记录。当领导发现下属已经开始用领导指示的正确方法开展工作时，一分钟表扬的机会就来了。如何进行一分钟表扬呢？让下属知道你很关心他们的工作在发现下属的长处时迅速实施进行一分钟表扬，及时表明你的态度，让下属知道“什么是对的事情”使下属体会到你对正确做事方法的支持，并鼓励他们继续必要时用握手、表扬或拍拍肩等其他方式表示肯定“一分钟批评”是指如果某人做错了事，那么，应该马上指出来，在一分钟内让她知道错在哪里，以及领导的态度。随后应该对她的能力表示总体肯定，并说明每个人都有可能犯错，但不要犯重复性错误。内容应包括：用真诚的态度与员工沟通，让他们知道你的态度，不要含糊对错误的行为必须立即指出，不要往后拖，并告诉他们为什么是错的，要让下属领会你的真实意思表明你对员工能力的总体认可，必要时可拍拍他的肩确保批评的事情不再重复管理自我管理业务管理团队问题的解决信任及默契愉快的感觉什么是“有效沟通”双赢原则双向原则越级沟通时的三角沟通原则信息不对等：创造性原则今天早上，我的钱包找不到了1.“钟老师，真的不是我拿的！”－撇清责任，想当然2.“破财消灾！旧的不去，新的不来！”－价值判断3.“昨晚出去了吗？在哪里吃的饭？坐谁的车？有没有买单？”－刨根问底4.“早就提醒过您了！厦门这个地方外来人员多，不安全的。不听老人言吃亏在眼前！”－好为人师如果小张相恋五年的女朋友昨晚和他分手，令他非常伤心，你会怎样安慰他？1.“真没出息，天涯何处无芳草”2.“你原来的女朋友工资又不高，还喜欢花钱。找其他的比较一下，也许更合适呢”3.“走吧，我请你去唱K！”4.“小张，我知道你现在很难过。你要愿意说，大姐就听你说，你要不愿意说，大姐就陪你坐坐。”我们每个人最喜欢的人是自己孔子：己所不欲，勿施于人曾子：用师者王、用友者霸（旺）、用徒者亡杰克·韦尔奇：你们都知道了，但只有我做到了向上沟通有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？年轻人A：我爸叫我来的。法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。年轻人B：是我自己喜欢来的。法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年轻人C：不作声。法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？报喜不报忧报忧不报喜揣摩上司你不找我，我不找你归罪于外上下级关注问题不同上下级信息不对称向上沟通的障碍倾听要求请教问题汇报工作获取支持化解分歧强化友谊自我推销认为是浪费时间领导要讲的内容我早就知道了领导讲的内容对我的具体工作没什么指导意义，比较空洞领导讲的内容是以后的事情，我现在救火都来不及，哪里有功夫想那么远阳奉阴违表面认可领导的观点，或者认为不得不认同执行过程还是按自己的思路走甚至告诉下属：领导站位太高，我们够不着，我们还是按自己的思路做吧选择性地听认为领导对具体工作了解得也不够全面领导说的对的就执行，不对的就屏蔽掉了生搬硬套对领导说的话全部记录下来，甚至进行录音完全按领导的指示办不能理解领导的本意了解背景这件事情是从哪里引发出来的？TA的领导交代的，别的部门提出的。。。领导为什么要把这件事情交代给我？为什么不是交代给别人？这件事情以前有没有做过？有没有安排给别人做过？了解目标、范围、时间要求等－项目管理这件工作有没有明确的、具体的、可以量化的目标？（SMART原则）这项工作的范围，包括哪些，不包括哪些？了解工作的时间和进度要求？领导关注哪几个节点？了解并确认是否还有“话外音”领导不方便讲、或者遗漏的内容，需要巧妙地进行确认了解费用预算和资源支持有没有费用预算是否需要资源支持评估自己的能力从自己的经验、能力等方面评估对这件事情是否有把握表决心向领导表达自己的信心和决心WePLANbeforewepledge.想清楚再承诺首先要勇于承诺，在心理上愿意做出承诺，在态度上坚决要实现。PLAN:要把目的想清楚（目的性），要制定阶段性目标（阶段性）不自欺、不欺人、不浮夸、不保留想清楚再承诺了解背景：能基于内外部的事实和数据做出决策能及时总结过去的经验教训分析现状：能充分分析当前的要求和所需的资源能有效沟通目标并吸取团队成员的意见建议明确目标：能充分分析当前的形势、政策、机遇、挑战、优势、劣势等能把目标转化成为严格、可执行的方案制定可行的和具有挑战性的目标做好规划：制定可行的和具有挑战性的目标能平衡长期目标和短期目标WePERFORMaswepromise.承诺就要兑现能力与承诺要匹配PERFORM：组织、人员、流程、目标、考核、激励不找借口、不推卸责任WePERFORMaswepromise.承诺就要兑现建立流程：能建立简洁、高效，并切实为业务目标服务的流程能充分利用资源来达成内外部目标各司其责：具有高度的责任感，不推卸责任，积极提供问题的解决方案鼓励信守承诺的行为有效落实：相互信任，精诚合作能提供资源、排除障碍去推动目标达成结果导向：能奖罚分明，及时到位能在继承优点、充分评估结果的基础上主动提出和尝试新的观点和工作方式断线的风筝领走任务后，石沉大海；领导不过问就不报告自己认为领导时间紧，没有时间听报告自己认为领导关心的是大事、是结果，这些小事、过程就没有必要报告了出差在外，领导不知道你的行踪。或者出差回来不及时“交差”。不管风筝飞多高、多远，领导永远希望线在TA的手上，这是必须的！任何时候，一旦领导主动来问你进展情况，你就应该意识到：被动了！单向报告不管反馈通过邮件和短信报告，没有得到领导的反馈，自己认为领导没有意见了。但是有可能领导根本没有看到这个邮件或短信，也有可能领导还没有来得及反馈意见，或者忘了反馈，或者有不同意见。。。报喜不报忧过程中误导领导，没有及时处理问题、化解矛盾，最后问题越来越大，实在包不住的时候，已经无力回天了。（市长都知道了，领导还不知道）报忧不保喜可能你是想让领导知道你的工作压力有多么大，你的能力多么强，解决了多少问题。但是领导却觉得很烦躁、觉得你没有能力，觉得你不能为领导分忧。甚至是一个“麻烦制造者”。缺乏目的性为了汇报而汇报领导不知道你为什么要做这个汇报？支离破碎没有来龙去脉，没有背景和上下文介绍，缺乏完整的“故事情结”。容易误导领导，“断章取义”，做出错误的判断和决定重点不突出或缺乏逻辑性过分关注细节，没有进行归纳总结、提炼报告没有逻辑性报告由不同的人完成的，你只是把它们简单平凑在一起，前后不协调、甚至前后矛盾篇幅过长，领导没有耐心看完或者听完－最好有一页纸的报告或者摘要需要回答领导关心的问题，而不是讲你感兴趣的问题归罪于外目标没有达成，都有理由问题都是别人的问题有的风险没有提前预估，或者资源需求没有提前提出，“事后诸葛亮”态度决定一切：谦受益、满招损羡慕领导：加入公司早、赶上了好机会鄙夷领导：TA只是会PMP，没有什么真本事向老板请教问题是否说明我的无能，或者暴露我的弱点？《易经》64卦，哪个卦最好问对问题什么该问，什么不该问？我为什么要问这个问题？我希望解决什么问题？希望得到什么结果？不要问低级的问题－只会惹领导生气不要问领导反复讲过的问题找准机会需要多长时间？领导的情绪怎么样？请教的方式提问以前，自己要有充分的准备少问开放式问题，多问选择题，而且最好自己已经有备选答案，以防领导反问“你的意见呢？”双赢的结果通过提问，让领导觉得有“成就感”让领导觉得你“孺子可教也”，觉得你好学，并且有进步结果导向请教以后要落实到行动上，因为领导要看的是执行、是结果有了结果以后要主动汇报领导的支持是一种非常重要的“资源”有领导的支持，往往事半功倍，反之则事倍功半领导的支持有物质上的、有形的，也有精神上的、无形的资源给谁的奥秘领导信任你就会给予你支持银行贷款给信任的人而不是特别需要钱的人为什么不能获得领导的支持我认为领导不讲理，领导不会支持我我认为自己负责的工作不重要，领导可能不会支持我认为领导原则性很强，不会变通我以前找过领导，结果碰了壁获取支持的原则不要让领导为难，让领导犯错误。有悖原则、有悖文化的事情不要提你的要求不能超出领导的权限范围（预算、编制等）换位思考：对公司、对部门、对客户、对领导本人有什么好处要将我的需求转变为领导的需求获取支持的技巧准备好方案和充足的“理由”，最好提前准备好领导可能要问的问题要有备选方案，不要让领导觉得自己被逼的，不得不同意一次性把要求提出来，不要挤牙膏，让领导觉得你“得寸进尺”选择合适的时机和场合态度决定一切跟领导有分歧是正常的跟领导的分歧是可以化解的，不必一味隐忍跟领导的分歧是一次“机会”可能造成与领导产生分歧的原因性格特征问题职业背景、专业背景不同性别的关系年龄的关系化解分歧的建议一味隐忍不是良方心平气和、主动沟通不要和同事诉苦、不要让矛盾公开化不以个人矛盾、情绪问题，影响工作，用事实和业绩来赢得领导的信任分歧越早解决越好，不宜拖延什么时候都要顾及领导的面子创造机会化解矛盾我们可能忽略的“常识”领导同样希望得到他人的认可和赏识，包括下属的认可和赏识领导也希望得到下属的赞美领导也需要交朋友，也需要友谊适度赞美领导赞美不是PMP对领导的赞赏要真诚可以赞美领导的“另一面”－身材、衣着、车子、房子、孩子在“背地里”赞美领导与领导之间的“礼尚往来”千里送鹅毛，礼轻情意重送领导的礼物不要过于“贵重”，避免有贿赂之嫌要符合自己的身份如果是“转送”的礼物要说明和领导交朋友无论何时、无论何地，领导都是领导（喝酒以后也是领导），要保持适度的距离领导可以跟你称兄道弟、可以跟你勾肩搭背，但反之绝对不可以妥善处理领导的隐私一视同仁虽然不同的领导跟自己有脾气相投和不相投，但在公开场合要一视同仁不要卷入领导之间的矛盾不要在领导跟前说其他领导的闲话、甚至评论其他领导将荣耀留给领导要从内心里面把功劳归于领导，而不是口头上给领导补台不要给领导“突然袭击”在社交场合上为领导铺垫领导也需要私人帮助女领导可能不会换