对话商界领袖：当品牌授权来到中国

对话商界领袖：当品牌授权来到中国——价值中国网专访衡点品牌（LMCA）总裁AllanFeldman品牌授权，一种新的商业模式、一种新的经营方式。本质上，这是一种建设知识产权生态系统，并让参与各方共同从中受益的商业模式。——费尔德曼读懂品牌授权林永青：我认为大多数中国人对品牌授权依然陌生。您能解释这个领域的一些要点吗？费尔德曼：对品牌授权(BrandLicensing)业务来说，创造性是一个非常重要的事情，你需要创造性地为你的客户及其品牌思考，不断寻找新的机会。因此，我们从一开始经营衡点品牌（LMCA），就试图培育一个真正有创造力的团队。我们总是在与新客户建立关系之初就开始了“头脑风暴”。这些年来，我们聚集了一大批具有超强的创造性思维能力的人。和价值中国网正在做的事情类似。大约15年或16年以前，我们有一个叫门萨（MENSA）的客户，它是一个由天才组成的国际组织。门萨于1946年成立于英国牛津大学。其目的就是把世界上最聪明的人聚集起来解决世界性难题。现在门萨已经有47个分会遍布世界各国，拥有超过一百万的成员。成为会员的唯一要求是你属于人类智商最高的2%的人。15~16年前这个组织就成为我们的客户，并且我们通过它，认识了这些世界上最具创造力的，非常、非常聪明的人，简直是世界上最聪明的人。接着我们开始邀请这些人加入我们的团队，给我们最好的创意支持，并最终付诸为客户的服务中去。我们更加意识到：这些人思考的方式可以把你带到不曾到达的地方，为你提供最亟需的见解和想法。因此，7年前我们与门萨建立了一个合资企业，创造了一个头脑风暴的智库。我们为跨国公司工作，帮助它们解决较大的问题（主要是营销问题，技术问题，战略问题等等）。因此，这与价值中国所做的类似。在某种程度上，你们与不同行业、不同职业的专家打交道，用他们的经验和见解来解决问题。我们要做的就是，当我们有一个客户时，我们需要知道他们的问题是什么，我们聚集一个由门萨成员组成的小组，帮助其解决问题，仅仅两周的时间，我们聚集了100人同时在线……通过很直接的相互配合，将所有的智能集中起来用于解决问题。品牌授权在中国还是一个全新的概念。然而，早在25年之前，我们就将这个概念引进美国。实际上，我是在伦敦政治经济学院学习时了解品牌授权这个概念的。我为此还写了一篇论文（1969年）。那个时候，美国人在欧洲投资，它们建造厂房和设备，派人过去……这是一个巨大的资本形成过程。我开始为此吃惊。为什么需要如此大费周折？他们为什么这样做？为什么不直接把知识产权授权给现有的公司？我认为，这是一个值得研究、并能带来很大收益的问题。我开始对这些问题越来越感兴趣，并不断向商界领袖追问：“你为什么不通过技术使用授权的方式直接进行投资？”他们回答“什么是授权？”那个时候他们也不知道什么是品牌授权。当我们开始做品牌授权时它几乎是绝无仅有，然而，现在北美每年总共有价值2000多亿美元的品牌授权生意。自此，品牌授权行业增长十分迅速，并已经逐渐发展成为一种商业模式。我认为，随着中国经济的不断发展，品牌授权在中国也会日益成长为最具商业价值的业务模式。此次，我的中国之行将持续21-22天，要参加27次会议。品牌授权已经使奔驰、摩托罗拉或柯达这样已经建立多年良好品牌形象的制造商受益。衡点品牌（LMCA）公司总裁AllanFeldman林永青：去年，我们推荐出版了一本书——《众包》，它是关于集体智慧(Crowd-Sourcing)的一本书。我觉得我们都是聪明人(众笑……)。我看过Allan的简历：发现我们是伦敦政治经济学院（LSE）的校友。我在那里学习我的EMBA学位，这是一个包括巴黎大学商学院、纽约大学商学院、伦敦政治经济学院的全球联合EMBA项目。伦敦政治经济学院出现过灿如群星的世界级人物，人们最熟悉的例如：罗素、哈耶克、波普尔、科斯、索罗斯、肯尼迪，作为LSE校友，我深感骄傲！最近的一件好消息就是：2010年诺贝尔经济学奖获得者克利斯朵夫，就来自于伦敦政治经济学院。费尔德曼：我们的工作真的有很多相似之处。因为我们做的一个非常令人兴奋的事情就是与全球最大、最重要的一些品牌合作，与这些机构的高层人士共事。我们在品牌拥有者和品牌使用者之间建立伙伴关系，在全球范围内寻找最好的公司。在过去25年里，从衡点品牌创立起，我们一直在寻找能够改变商业面貌的经理人。我们与这些人见面，建立商业联姻并保持合作关系。比如，关注、接触一些象您们这样的未来的商业领袖等等，这是非常令人兴奋的！林永青：因此我可以想象您对很多公司的创始人或公司高层都非常熟悉，你的主要工作就是尝试着处理这些关系？费尔德曼：不尽然。我的意思是，我们与他们很熟悉。但是，我们大多数的客户，他们在向我们学习，了解我们所做的，他们能意识到参与品牌授权（BL）的潜在利益，并主动寻求与我们的合作。林永青：那么，你觉得您更像一位企业导师，还是管理顾问？我认为这两者工作重点不尽相同，企业导师还需要更多的行动。费尔德曼：我们既像一个导师，又像一个顾问。我们制定战略、制定品牌授权的商业计划，保证品牌商和品牌使用企业之间的顺畅沟通，建立起紧密的合作伙伴关系。我们努力保证合作双方的各自利益，长期维系这种商业合作关系的发展。例如，我们25年前建立的关系现在仍然在继续发展和扩大。林永青：如果说，发现最大的问题就是发现最大的机会，您觉得品牌授权业务最困难的地方是什么？费尔德曼：这是一个新的商业模式。这是一种新的经营方式，人们理解它，消化它，并能舒适地使用它需要一段时间。一个成功的案例就会使越来越多的人接受并借鉴这种模式。当衡点品牌在美国刚开始引入的时候，人民对品牌授权还很陌生。今天，财富500强中的70%的消费品公司都以这样或那样的方式使用品牌授权。虽然，这还不是100％，但是，它仍然在不断发展，像滚雪球一样越来越大。事实证明，品牌授权是完全可以成为双赢甚至三赢的商业模式。林永青：听起来，似乎是品牌授权最适合用于消费类产品？费尔德曼：这是一个非常非常好的问题。当品牌授权刚开始时，主要是消费品品牌。但现在，情况已经改变了。当你以前的雇主英特尔公司创造出“IntelInside”，你认为它是消费品吗？抑或是商业？是工业？难道它不属于所有的这一切吗？我曾经做过的最初的品牌授权是印刷设备的生意。我相信这个房间里没有一个人会发现设备上的一个凹痕——因为你们不做印刷设备的生意。但如果你在该行业你知道这个——就是一个了不起的人……所以品牌授权针对消费品，但又不仅于此。它是一种商业模式，并变得越来越普遍。经济发展使中国经济走到了世界舞台，它正在世界舞台上发挥着卓越的贡献。往窗外看一看，你可以看到正在发生的事情了，这真让人吃惊！但是，随着企业不断发展，它们需要找到提高其市场价值的方法。他们必须找到自己的市场细分方法。作为低成本生产者，只有一个人可以以最低成本生产，其余的人做不到，它们就可能歇业。因此，公司将继续寻找与国内的其他企业以及其他国家的竞争者区分开来的细分市场。知识产权、技术和品牌越来越成为提高竞争水平的工具。无形资产的重要性越来越多得到体现，对企业也具有越来越广泛的重要性，我们所做的越多，它将变得越复杂，意义也更深远。▶并购与品牌授权林永青：我看过相关资料，在美国，并购(M&A)业务的成功率非常低，高达80%~90％的并购项目将失败。品牌授权（BL）是不是一种更有效的方式？费尔德曼：是的，从两个方面可以证明。它的成功率要高得多。（品牌授权的成功率）几乎等于是并购的失败率（笑声……），平均高达70-75％。聪明人做法是他们通过建立品牌授权关系获得潜在并购目标。这样，你就可以测试你在不同行业，不同产业的亲和力，慢慢地，轻松地了解其他公司。如果感觉好，如果证明可行，那么你们就可以变得越来越紧密。我们看到，授权关系可以演变成股权关系，我们看到有些人已经把授权作为并购的初期形式。林永青：在并购中，你还必须处理文化，人事等很多问题。费尔德曼：参与并购的一般是一些财务方面的人，他们只看数字，不看人，不看文化，因此，失败率非常高。林永青：我们发现了一些消费品牌在中国做得非常好，例如麦当劳，肯德基。这类生意很容易运作。经营者只是从品牌拥有者手中获得授权，他们可以以自己的方式经营。当然，他们可能受到品牌拥有者在规则、要求方面的限制。费尔德曼：他们可以借鉴品牌拥有者在其他市场取得的成功，然后利用那些对它们有意义的信息。因此，你要利用最好的东西，然后根据你所在的市场的特点使之本土化。这是一个制胜战略……如果你能将一个像肯德基这样长期打造的品牌经验与中国或者其他国家的企业的能量和智慧结合起来的话。林永青：是啊，我曾对两百年前的马克思和今天的托夫勒做过一些研究。我同意他们的观点，“时间是财富最重要的成分”。而品牌就是历史积淀的价值。从另一个角度来看，您认为人们为什么需要购买，而不是自己创建一个品牌？费尔德曼：你可以创建自己的品牌。你当然可以。但试想一下。你刚刚创建的东西是不是真正独一无二的。我的意思是，大多数公司都不是唯一的。所以，你可以去创造一个品牌。但它需要花费很多时间，花费很多钱。在做完这件事以后，你并不知道自己获得了什么。如果是购买一个品牌，你知道你得到了什么！例如，西屋的品牌，创建于一百多年前。谈到柯达品牌。柯达创造了摄影，发明了电影！他们在广告上花那么多钱！当我们开始与他们合作时，他们的广告预算为7.5亿美元一年。他们的历史超过一百年。这是很多钱。任何人都没有这么多钱。也没有那么多时间。因此，品牌授权实际上是一种“跳跃式发展”的方式，除了从品牌中受益，您还可以受益于该品牌的所有者。有很多合作的方法，学习的方法。通过品牌授权创造财富的方法有很多。▶从中国文化看品牌授权林永青：您对中国文化的熟悉吗？费尔德曼：我正在努力变得熟悉起来。（众笑……）林永青：从某种角度来说，品牌经营就是一种文化经营。所以，如果您做全球商业的品牌授权，你这其中有任何文化冲突(Conflict)吗？您试图运行全球业务，你认为文化多样性（diversity）可能影响你的生意吗？费尔德曼：我想肯定会的。回到您关于肯德基的例子，品牌使用者（企业家）接受肯德基的品牌，学习肯德基以前的做法，接受那些有意义的做法，并根据当地市场的需求修改品牌和菜单。它发挥了作用。这些品牌拥有者的目标之一，是提高其与不同的市场的联系。他们希望适应、而不是塑造中国消费者，他们认为与世界同步成长是非常重要的。不能像一百年前、五十年前那样去生活。你必须要活着，你需要发展。品牌拥有者明白这一点。因为如果你不发展，品牌将会失败。因此，给品牌注入新生命、新血液、新能量、新思想非常重要。这也是我们喜欢做的事情之一，即在品牌拥有者和品牌用户之间建立伙伴关系。所以，这是一个文化平台，也是一个价值平台，他们可以来到这里并互相学习。林永青：以英特尔公司为例：几乎每台电脑上都有一个“IntelInside”标识，公司的市场部门已经为此建立了非常严格、甚至苛刻的品牌使用指导原则(guideline)。我的问题是：当你与品牌拥有者相处时，他们对自己的品牌可能有不同的理念、不同的准则。你们对此有何策略？有时候，他们不想改变。您是如何处理这样的事情呢？费尔德曼：我们的客户对品牌标识的要求都非常严格，包括色彩处理、标识的位置、尺寸大小、字体等等。因为品牌标识是它们的身份，这些都是它们身份象征的核心元素。这是非常严格的。品牌的个性、品牌如何与消费者产生共鸣、产品、营销、广告、对话，这些都可以修改，使之与特定的市场、时间相适应。三洋是不会改变字体的。尼康就是尼康，它还会像那样保持下去。你想要它，是因为尼康这个品牌的内在价值。事实上，你和在座所有的人都认识它，真正的尼康，正品的相机，这是它对品牌接受者的价值所在。我的意思是，如果中国的肯德基与世界上其他地方都不一样（比如，它是一个牛头而不是鸡），它可能就不会成功。林永青：以肯德基和麦当劳为例：个人体会，在中国的肯德基似乎更本土化一些；而在中国的麦当劳产品几乎与美国的一样。唯一的例外，可能在中国他们减少了糖的摄入。费尔德曼：这与文化相关。我们已经完成了两家公司的品牌授权业务。麦当劳