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字节跳动、华为、阿里巴巴绩效考评体系职场实战派制作1字节跳动绩效考评体系2华为绩效考评体系3阿里巴巴绩效考评体系CONTENTS目录1CHAPTER字节跳动绩效考评体系字节跳动绩效管理工具：OKR01聚焦：少即是多02自下而上04制定高挑战性目标05与奖金分离03灵活与协同06耐心与坚定3-5个指标由员工参与制定的OKR应占50%左右如果大环境发生变化，即时修改甚至放弃兼具挑战性和可行性一个组织通常需要4-5个季度才能适应鼓励员工勇于承担风险典型的OKR时间轴11月12月1月3月4月针对全年及第一季度OKR进行头脑风暴讨论、沟通公司层面一年及第一季度的OKR反馈和打分员工分享第一季度OKR讨论、沟通团队第一层面第一季度的OKR开始第二季度的循环，针对OKR进行头脑风暴沟通第二季度公司层面的OKR追踪过程2月典型的OKR周期OKR开始前4-6周为公司制定年度OKR和第一季度OKR而进行头脑风暴高层领导开始通过头脑风暴设定公司的顶层OKR。如果是在为第一季度设定OKR，那么这也是管理者设定年度计划的最佳时刻，因为有助于把握公司的整体方向OKR开始前2周为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论OKR的设定最终确定整个公司的OKR，并将它们传达至每一位员工OKR开始讨论设定团队第一季度的OKR基于整个公司的OKR，各团队开始设定各自的OKR，并在会议上分享OKR开始1周分享员工第一季度的OKR在对团队OKR进行讨论之后一周，各参与者与同伴分享自己的OKR。这可能需要参与者同管理者进行一对一协商后加以确定OKR开始后的整个周期员工进度跟踪及签到整个季度，员工都需要对自己的进度进行评估和分享，定期在管理者那里签到。在该季度里，员工会定期评估他们完全实现自己OKR的可能性。如果希望渺茫的话，他们可能需要重新进行调整接近结束员工反馈和为第一个季度OKR打分在季度末，员工对各自的OKR进行自我评估，以显示他们取得的成就务实敢为追求极致与他人协同合作开放谦逊追求困难目标自下而上设定目标始终创业坦诚清晰保持信息透明，快速流动不设边界，自主思考对比字节范儿OKR倡导行为字节跳动企业文化与OKR高度契合字节跳动认为信息是决策的依据，更是权利的基石，因此为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，力求信息透明做到极致。字节跳动的员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的OKR。又如，新员工在内部平台WIKI上可以查看公司所有历史资料。这种透明化为OKR设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通成本，剩下的就只有通过内驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的OKR。将信息透明做到极致1所有员工的OKR充分公开23大幅降低沟通成本字节跳动OKR土壤：信息透明1.自身的近期业务2.直属上级的OKR3.其它平行部门的OKR字节跳动制定OKR的三类依据第一种方式以宏观类型O为主第二种和第三种多发生在微观类型O01分解式承接02转换式承接03直接承接此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为：“提高**产品的市场竞争力和份额”，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑。此时对应的业务部门负责人即可将上级的O按照自己对应的职责范围进行分解，形成自己部门的O。若上级的KR与下级的职责范围直接对饮，则下级的O可以从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O定义相应KR。该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直接引用上级的O。字节跳动OKR落地的三大承接方式O:优化产品体验，二季度新客户数量增加50%KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心优化点达到5个以上。KR2：销售线索增加100%。KR3：新客户签约成功率达到60%以上。KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。产品负责人O:加快产品反馈收集和迭代速度销售部负责人O1:增加销售线索销售部负责人O2：提高新客户签约成功率人力部负责人O:搭建有效销售团队字节跳动OKR示例一共有8级，从低到高分别为：F、I、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪。M及以上就有涨薪机会，晋升面试也要重点看绩效考核结果。字节跳动每年两次考核，一般在三月和九月。可以在lark上看到所有人的OKR，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么，支持对齐你的人在做什么。如果有问题，可以及时沟通和调整，在一个4万多人的公司，可以把双月OKR，单月总结做的这么好，这件事本身就已经非常难了。每个人都可以评估别人，同样也会被别人评估，无论是领导还是普通员工。考核周期双月OKR360度评估考核结果OKR实施流程字节跳动OKR实施流程01重新定级定薪02奖惩透明03制定挑战性目标字节跳动每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。OKR体系促使每个员工都极致努力地工作，又有想象力，敢于迎接挑战。360考评意味着在自评之外，一个员工不仅会获得上级对TA的评定，还会收到与TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。“如果别人对你的工作不认可，TA可以在这个时候表达意见。”这让传统的“向上管理”在某种程度上失去了作用。字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。这完全依托于充分透明的OKR，员工都能非常清楚的知道，自己和他人是如何支持公司发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进能出”的职位发展机制，可以为每个人提供相对更为公平的发展平台。字节跳动OKR结果应用2CHAPTER华为绩效考评体系华为绩效考评体系的底层逻辑底层逻辑1.责任结果导向2.贡献导向3.商业价值导向4.抓主要矛盾原则5.分级、分类考核原则6.向目标倾斜原则绩效考评体系的底层逻辑：六大基本原则保障正确评价价值华为绩效管理体系架构：KPI+PBC企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果应用绩效反馈PBC绩效循环KPIs在管理体系循环中的应用KPIs提供了行动的基础：•流程•职务描述•组织架构KPIs建立基于：•愿景•战略•业务发展计划•财务预算的绩效目标测量KPIs将有助于测量：•尽早识别潜在问题•监控绩效目标的进展•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈六大KPIs指标体系构成人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀客户服务利润与增长市场领先产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力PBC的定义PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。PBC通过一张表的形式表示出来，其内核表达的是三项内容：结果目标承诺（Win）、执行措施承诺（Execute）、团队合作承诺（Team），一切以解决问题为原则，一切以实际行动为出发，一切以团队利益为导向。PBC模板团队合作承诺（Team）结果目标承诺（Win）执行措施承诺（Execute）华为PBC绩效循环2.绩效辅导1.绩效目标3.绩效评价4.绩效反馈PBC绩效循环1.管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”2.个人绩效承诺应符合SMART原则3.设定PBC目标的来源：部门目标或公司战略目标；职位应负责任；业务流程最终目标；跨部门团队1.是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。2.管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题1.管理者综合记录和收集到的考核信息，对照员工的PBC个人绩效承诺，依据公司的“绩效等级标准定义”和比例要求，给出考核结果并做出客观的评价2.管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任1.评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。2.对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特别制定限期改进计划华为PBC绩效等级定义A-杰出-10%实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩B-良好-40%实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩C-正常-45%实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误D-需改进-5%实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误华为绩效考核最高领导机构：绩效考核委员会主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。华为绩效考核周期四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）华为高层人员考核机制述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施.华为高层人员考核机制被考核人高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）考核周期一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计）考核成绩与奖金各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时间公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡华为高层人员基于平衡记分卡的述职框架内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期华为中层人员考核内容财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期被考核人中层人员考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计)考核成绩与奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B