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渠道为王中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道李浩、吕晃、金伟栋2011年1月目录中国消费品市场是仍能保持快速增长的“兵家必争之地”渠道为王—控制销售渠道是赢得中国消费品市场的关键成为“渠道之王”的挑战和困难渠道散乱区域差异大不规范和非市场因素对如何成为“渠道之王”的观察和思考如何建立渠道管理能力和优势渠道模式渠道伙伴管理销售队伍管理后台系统支持现代渠道的重点客户管理变革方案及试点项目对中国消费品企业的启示和建议2011年1月124456789111417182121波士顿咨询公司渠道为王中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道中国消费品市场是仍能保持快速增长的“兵家必争之地”作为一个拥有13亿多人口且经济保持持续快速增长的国家，中国是一个规模庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，当之无愧地成为全球为数不多的“兵家必争之地”。这样一块“兵家必争之地”吸引了众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。总体来讲，中国消费品市场的巨大吸引力体现在以下几个方面：首先，这一市场规模巨大。目前中国市场的消费总额已经占到全球消费总额的5％以上，仅次于美国、日本、德国和英国等发达国家市场。更为重要的是中国市场的未来增长潜力巨大，根据BCG和一些权威机构的预测，2010年中国市场的总消费额将达到世界的9%，跻身全球三甲，到2015年将进一步增加到全球的14%，成为仅次于美国的全球第二大消费市场。中国市场的快速增长主要得益于中国消费者持续的财富积累和由此带来的强烈的消费升级愿望—BCG对中国市场的最新研究表明，在1990年到2006年的16年间，中国消费者的人均可支配收入年均复合增长率达到了13.6%，意味着2006年的中国消费者人均可支配收入是1990年200620102015(2006–2015)(%)20062010201515,000–13,000–5,0001,000–3,0001,000104263101722657579544907865318.48.92.5-4.8-8.8421177552240109775233814966422222波士顿咨询公司2452802011年1月2渠道为王的近8倍。而在同期，法国、意大利、德国、美国、英国和西班牙等发达国家消费者的人均可支配收入仅增长了1.5至2.5倍。中国消费者收入的快速增长有力地推动了消费升级：我们发现中国各消费群体的消费升级趋势十分明显，而且收入越高的群体消费升级的趋势就越显著，比如在富裕人士群体（月收入大于8000元）中，消费升级的比例占到了59%。同时，中国消费者持续的财富积累也使得中国的中产阶级家庭数量快速增加，这种趋势进一步推动了整体的消费升级。如图1所示，中国拥有一个快速扩大的中产阶级群体（家庭年收入在5000美元以上），特别是家庭年收入超过1万美元的家庭数量在未来10年内将保持约18%的高速增长。总而言之，中国消费品市场凭借其庞大的规模和诱人的发展潜力而值得继续看好，未来也将是全球仍能保持快速增长的“兵家必争之地”。渠道为王—控制销售渠道是赢得中国消费品市场的关键随着经济的发展和社会的进步，中国消费者正逐步迈入消费体验时代：消费者不仅重视产品或服务带来的功能效益，也日益关注自己所购买和消费的产品或服务带来的精神价值和消费过程中的良好体验。在产品和服务功能效益相同或者接近的情况下，消费体验成为关键的价值决定因素，也是消费者作出购买决策的重要依据。显然，消费者对某一个产品的整体消费体验是由多方面因素所决定的。大致而言，可以概括为品牌、产品本身、销售渠道和产品供应等主要因素（如图2所示）：其中品牌决定了产品对消费者是2011年1月波士顿咨询公司（渠道为王3否可以产生足够的吸引力和忠诚度；产品本身代表质量、功能及情感等内在价值；销售渠道的控制和执行能力决定了消费者在实际购买过程中能够得到何种消费体验；而产品供应能力则关系到消费者能否购买到所需的产品。在这四个环节中，企业对销售渠道的控制和运营能力是有效“触及”消费者并给予他们良好而完整的消费体验之关键：再好的品牌或产品拉动也需要落实到渠道和终端才有实际意义，而良好的渠道和终端体验也是实现和提升品牌价值的重要手段；另一方面，产品供应能力固然很重要，不过该环节更多起到支持品牌和销售运营的基础性作用。对市场的实际观察也验证了这一观点：以某饮料产品为例，BCG的调研发现虽然各地市场有所不同，但是在影响消费者购买决定的各种因素中，和销售渠道相关的因素一般可占40%以上的消费决策影响力。即使在品牌拉动力十分重要的某些一线城市，由销售渠道所决定的一些购买决策因素依然影响23%左右的消费者，而在品牌意识相对薄弱的某些一二线城市，销售渠道的影响力则可能高达40-50％。进一步的研究表明，在某些特定品类上，销售渠道甚至可能起到了决定性的作用。例如，当消费者对该品类的产品和品牌认知有限而销售中间渠道能够有效把持和控制产品进入通道之时，很大一部分的消费者购买决策权力将被转移到销售中间渠道或是销售终端，使得该品类变成了一个以销售推动为主的市场。此时，企业对销售渠道的控制就变得更加重要和关键。一个比较典型的例子是酒类市场：一方面，酒类市场品类较多，鱼龙混杂的情况比较明显，中国消费者对于该类酒的知识和了解有限，并且酒类的消费渠道以现饮为主，所以消费者自主选择能力弱，很容易受促销人员和服务员推销的影响；另一方面，在不少地区，强势的经销商控制了销售渠道和终端，从而把握了产品进入通道。因此，在酒类市场，企业如何与经销商进行博奕并有效把握和控制现饮终端成为企业成功的关键。参阅图3）波士顿咨询公司◊◊◊◊2011年1月4渠道为王因此，受到多数中资企业认同的“渠道为王”的口号具有一定的合理性。控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，并且通过对产品进入通道的把握可以建立起一定的竞争优势和进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国快速增长的消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理好销售渠道是关键。成为“渠道之王”的挑战和困难“渠道为王”日益成为不少中外消费品企业对于中国消费品市场关键成功要素的共同认识，同时也是管理层经常挂在嘴边的常用语。但是，真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道却并非易事。相反，由于销售渠道管理不善而兵败的中外消费品企业比比皆是，在一些严重的情况下，甚至直接导致了企业的“猝死”。我们认为，主要挑战来自以下三个方面：◊◊◊渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。区域差异大。各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。诸多不规范和非市场性的因素。由于市场的不成熟，特别是在二三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。消费品企业面对诸多的“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。渠道散乱中国地域辽阔而发展情况不均，消费品市场同样也处于快速发展的初级阶段，主要特点之一就是经销商和销售终端的平均规模都较小且数量庞大，大大增加了消费品企业市场覆盖的成本和管理难度。首先，中国消费品市场上的经销商和销售终端的平均规模偏小。以包装食品及饮料业为例，中国企业需要管理的经销商数量要远远多于国外，而每个经销商的平均销售规模也远远落后于国外：中国企业的销售人员数量是国际同等规模企业的60至120倍，经销商数量则是10至15倍。每个经销商的平均销售规模大约为1,200-1,600万人民币，仅达到国际水平的二十分之一到三十分之一。其次，中国消费品市场的零售终端数量巨大而分散。从全国范围统计来看，总共有大约不少于2,100万个各类零售网点，即使和其它发展中国家市场对比，中国的零售终端也显得非常分散：相比于印度、印尼、乌克兰及俄罗斯等发展中国家，中国消费品市场中前五大零售商所占的市场份额仅有五分之一，而其它四个国家的占比则至少是中国的一倍。中国消费品市场的经销商和销售终端平均规模小、数量多且十分分散的特点加大了企业对销售渠道的管控难度。我们常常看到企业对经销商的筛选和管控陷入一个怪圈：由于规模较大的优2011年1月波士顿咨询公司渠道为王5秀经销商稀少，企业只能选择众多能力不足的小经销商，而又担心他们无法完成销售目标，所以不断增加经销商数目以求增加销量，降低了经销商的获利能力和合作意愿的同时增加了管理难度，也更难找到较好的经销商和培养现有经销商的能力，最后企业不得不进一步放低经销商筛选的要求，从而形成恶性循环。由此延伸出的一个大问题则是价格体系的紊乱：经销商网络体系数量越大、结构越复杂，进行有效的价格管控和杜绝窜货现象也就越困难。区域差异大由于地理位置、消费习惯和经济发展水平大相径庭，因此中国的消费品市场地区差异明显且复杂多样。一方面在不少一二线城市，现代渠道（具有连锁性质的大卖场、超级市场、便利店和折扣店等零售业态）已经成为了主导，而另一方面在很多三四线市场，传统渠道（指非连锁性、需要通过经销网络覆盖的小型零售终端，例如食杂店等）依然占据重要地位，并且这些市场将是未来的主要增长点。首先讨论一二线城市，现代渠道已经普遍成为最主要的销售渠道。以饮料产品为例，在某些一线城市中现代渠道销售占比往往达到70%以上，而高端产品的销售占比则达到90%以上，且这一比例还在不断扩大。现代渠道重要性的日益提高，对于企业的销售和渠道管理提出了多方面的新要求和新挑战：首先，企业在现代渠道所面对的通常是实力强大的连锁零售商，其中不少零售商还以进场费和堆头费等后台费用作为重要的经营利润来源，如何面对他们强大的议价能力而仍然保持对渠道的控制和维护利润空间是一个很大的挑战；其次，现代渠道的消费者普遍关注零售终端体验，对企业终端运营管理方面的能力和资源投入都提出了更高的要求和挑战。因此，不少企业也发现其在现代渠道的销售费用率反而高于传统渠道。以某知名饮料企业为例，考虑到终端运营维护的投入和进场费用，其现代渠道的费用率高于传统渠道的30-40%左右。（参阅图4）相比一二线城市，目前很多二线或三线以下城市的人均可支配收入和居民消费购买力发展潜力更大，因此在过去几年内消费品市场规模增长更为迅速。以2006年的饮料市场为例，重点城市和沿海一线城市的增长率只有5-10%，而二线或三线以下市场的增长率则高达20-30%。就目前而言，在这些二线和三线城市，传统渠道仍然占据主要地位。当然，随着当地消费者购买力的不断增强和市场日益发展成熟，现代渠道也会提高渗透力并逐步成为主流的销售渠道。因此，我们预计二线和三线城市在一段时间内将成为中外消费品企业市场竞争的主要战场。对于本土企业而言，更需要思考的是如何继续维护自己传统上占据优势而如今又将成为新增长点的这块市场？特别是随着现代渠道在这些市场的逐步渗透，一定程度上削弱了在现代渠道占一定优势的跨国企业的进入壁垒，如何抵御虎视眈眈的跨国企业“侵入”二线和三线城市乃至传统渠道成为摆在本土企业面前的现实问题。另一方面，即便在同一地区，不同的销售渠道之间也存在明显的差异，需要区别对待。以中国的酒类市场为例，不同消费渠道的消费者行为和渠道特征差异十分明显。比如，对于某细分酒类市场（一种源于国外的酒类），现饮渠道是其重要的品牌塑造渠道，消费者品牌意识不强，终端选择主要受酒水单或服务员影响。此外，大经销商在现饮渠道中占据强势地位，对现饮促销力度的控制使大经销商几乎主导了该渠道消费者对于品牌的选择。而在商超渠道，消费者对品牌和价格相波士顿咨询公司2011年1月6渠道为王100%50-55%◊50%0%0-2%20-25%20-25%100%1.3-1.4X◊◊100%80-90%50%0%0%0-2%10-20%100%1X对敏感，因此该渠道需要较强的品牌