麦肯锡咨询公司

麦肯锡公司的人才战略世界级领先的全球管理咨询公司鲨鱼的致命启示——复原力在自然界，鲨鱼拥有一种动物进化竞争中的终极武器——惊人的复原力。这种力量让这种4亿年前就已存在的动物度过了4次全球大毁灭。食肉性使得一条鲨鱼在几年里就可能脱落上万颗牙齿，于是它的一生都在不断地更换牙齿；由于体质特殊，一旦受伤，它们的伤口复原得特别快；癌症、一些传染病和循环系统疾病对它们几乎没有影响。在商业世界中，如果一家企业能拥有鲨鱼般的复原力，那么即使经历千难万苦也会屹立不倒。麦肯锡就是公司海洋里的鲨鱼。McKinsey&Company20世纪30年代20世纪60年代20世纪50年代20世纪40年代20世纪20年代McKinsey&Company从一堆堆数字中我们可以看到麦肯锡前进的脚步让我们追溯到20世纪20年代McKinsey&Company20世纪30年代20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。McKinsey&Company麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。20世纪40年代20世纪50、60年代麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。发展并不是一帆风顺——10年危机外部危机：1、70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退：公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化2、波士顿咨询公司等的竞争波士顿在公司总部建立高度集中的智力资源中心，致力于成为这一行业的“思想领袖”。在实践中研究出出了一些非常有效的咨询分析工具，如波士顿矩阵，著名的经验曲线，提高了波士顿的声誉，并在与麦肯锡的竞争中出于上风。麦肯锡的客户和员工不断外流，纷纷投靠波士顿公司。麦肯锡7s模型波士顿矩阵内部危机1、麦肯锡公司现在所陷入的困境，很大程度上是因为公司前期发展速度过快造成的。前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。2、麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。3、麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；具有专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。改革措施（一）改革分支机构，强化专业背景的分析（二）重视管理职能型专家，每个领域有声望的专家负责专家团队（三）人才储备：吸引专才型人才和通才型人才组成公司的“T”型人才结构麦肯锡的现状现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡现任董事长及全球总裁鲍达民以中国为例，麦肯锡的工作人员的组成10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科。所招的本科生集中在复旦、交大、清华和北大四所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。麦肯锡在中国麦肯锡的獨特人才战略学习发展措施和内容都是多方面人才发展战略是企业发展的共识，人才资源关系到一个企业的存亡。众所周知，麦肯锡咨询公司在漫长的发展过程中并非一帆风顺，但是，麦肯锡公司创造了自己独特的企业学习机制，通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，并与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，麦肯锡公司具有工商管理硕士（MBA）资格的占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡公司着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各阶层人士交往的能力。多数咨询人员在加入麦肯锡公司之前，已具备相当的业务经验。麦肯锡公司的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的人选加入公司。择才标准1、第一，敢于和能够为CEO出谋划策的人。2、第二，聪明、苦干，有野心。3、第三，要能够经受特殊的面试。1、通过商业案例来考察实际分析和解决问题的能力和素质。2、要求具有领悟能力和沟通交往的能力3、要求具备学习能力4、有激情且肯吃苦的年轻人5、具有团队精神面试一共三轮，每轮两个面试官每轮都包括：behaviorinterview和caseinterview这些能力你具备了吗？通过完善的学习机制来建设学习型组织学习机制本质上就是员工培训机制从根本上讲，员工培训是技术进步和员工发展的必然要求。员工培训是一个系统的过程，主要包括：员工的职前教育或入职培训、入职后的培训。它通过提高员工的技能水平，增强员工对组织的规则和理念的理解以及改进员工的工作态度，旨在提高员工特征和工作要求之间的配合度，最终提高企业运转效率。正式1、基础咨询入门2、新人培训3、分析员培训4、“短期MBA”课程培训非正式“师傅带徒弟”——“导师制”培训体系一对一训练通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础1、人脉网：——非正式人际关系传递知识，实现全公司范围内的知识共享2、内部刊物：《麦肯锡高层管理论丛》专门供拥有宝贵经验却没有时间和精力把经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享3、专门的数据库：储备经验和知识保存工作中积累的信息资源，咨询专家可以从数据库中寻找信息“不晋则退”——麦肯锡用人之道的核心机制它适用于每个人，包括公司董事。进入麦肯锡公司的人，从一般分析员做起，经过2年左右，经考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右，经考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。一个勤奋、有业绩的人在6—7年里可以升为麦肯锡董事。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是6—7人中有1－2人可能会晋升为董事。这种机制有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内UP到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动OUT，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。麦肯锡的人力资源投资战略麦肯锡运用投资战略（InvestmentStrategy），即将雇佣关系建立在长期的观点上，雇佣多于组织需要的人力资源数量，同时相当重视员工的培训，以期拥有多技能的员工能为组织多做贡献。特点：1、重视人员的培训与开发2、在招聘中强调人才的储备3、员工被赋予广泛的工作职责4、注重良好的劳资关系和宽松的工作环境。人力资本是现代企业生产经营的重要资源。人力资本投资要求价值回报。人力资本所有者的需求是多方面的。企业培训是人力资本形成的重要途径。人力资本与其他资源具有高度的互补性。重要启示L/O/G/O第四小组社工0901