绩效管理体系诊断报告XXXX1014

集团绩效管理体系诊断报告2010年1月集团绩效管理体系优化项目2本诊断是咨询公司项目组在前期调研的基础上，通过对集团的中高层访谈、问卷调查、内部资料查阅、外部标杆研究进行分析整理而成，是对集团绩效管理及相关方面问题的初步分析。诊断发现的主要关注点是问题，但这并不意味对集团经营和绩效管理的否定。集团一直以来形成的商业模式和核心竞争优势是集团未来发展的基础，但集团也必须解决发展中的各种经营和绩效管理问题，尤其是其中的瓶颈问题目前集团尚未形成清晰的战略规划，战略讨论的内容来自于集团中高层员工访谈、资料分析、调研，以及咨询公司依据行业经验做出的初步假设判断。这些初步的分析和判断是咨询公司进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，咨询公司将不断修正、完善、深化这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合集团的绩效管理体系优化建议方案。强调本诊断发现的问题多是房地产企业在快速发展及扩张过程面临的普遍问题，本诊断旨在分析集团经营和绩效管理方面存在的问题，不针对任何个人，故建议集团高层在阅读本报告时从组织和系统方面来考虑诊断发现强调本调研报告发现问题的解决不是一朝一夕可以完成的，需要逐步系统地进行解决诊断报告说明3目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告4工作方法:通过多角度访谈及信息收集的方式，详细分析集团组织与人力资源管理现状，并整理优化方案思路集团高管与中层管理者深度访谈（共访谈45人次，其中集团高层7名，集团部门负责人8名，地区公司高管及部门负责人10名，集团及下属地产公司核心员工20名）绩效管理现状问卷调查（填写调查问卷，参加人次50人次）数据收集及资料分析（组织架构、部门职责文件、管控体系文件、职位管理体系、职位说明书，薪酬管理方法、绩效管理方法、2010年集团工作主计划等）绩效管理体系现状诊断双方工作小组讨论（针对不同领域的问题，双方工作小组进行了多次深入探讨，对相关问题的深层次原因进行了挖掘，并初步确定问题解决思路）5访谈调研说明：共访谈45人次，其中集团高层7名，集团部门负责人8名，地区公司高管10名，集团及下属地产公司核心员工20名公司名称职位访谈对象集团总部高管集团总裁集团董事局副主席集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁兼深圳公司总经理集团部门负责人集团客户服务部副总经理集团旧改业务部总经理助理集团营销策划部副总经理集团成本采购中心副总经理集团财务管理部董事副总经理集团工程总监集团资金管理部总经理集团风险管理部副总经理公司名称职位访谈对象地区公司高管及部门负责人深圳公司设计总监深圳公司副总经理深圳公司营销总监上海公司营销总监深圳公司财务总监深圳公司工程副总监长沙公司首席副总经理上海公司副总经理广州公司代理总经理惠州公司总经理助理核心员工访谈(含集团、深圳、上海公司员工共20名)6关于绩效管理问卷调研的说明调研目的本问卷分别从绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维度来衡量集团绩效管理现状进行评估。本绩效管理调研问卷旨在帮助评估集团在衡量、奖励和提升员工绩效方面所进行的努力，以及这些努力带来多大程度的有益价值。调研样本有效样本数量：50，其中普通员工41人，部门负责人以上9人。调研结构绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维度维度各有5~10个题项，每个题项得分最高为5分，最低为1分。得分说明：1=严重的负面结果2=部分的负面结果3=很少或没有结果，传递矛盾的信息4=带来价值，但还有进步的空间5=最佳实践，做得非常令人满意7目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告8目录集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾标杆案例研究标杆案例研究：龙湖标杆案例研究：万科集团绩效管理体系现状分析及诊断集团战略发展思考建议集团绩效管理体系主要问题和初步建议集团人力资源管理主要问题和初步建议附录访谈调研分析报告绩效管理问卷调研分析报告9一、龙湖公司概况龙湖，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，现有员工4000多人。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。重庆1995成都2004西安2007.9北京2002沈阳，2009上海，2007.11无锡，2009常州2009西南区域黄渤海区域长江三角洲区域从2003至今，龙湖地产经历了一个快速发展的阶段龙湖地产区域发展情况（1995-2009）战略思路运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入龙湖现状10二、龙湖公司发展战略扩张战略——区域聚焦追求在进入城市中的领先地位及市场份额在同等规模下,比竞争对手进入的城市少由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市（利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点）业态布局战略集中于中高端市场，在每个城市都坚持多项目、多业态布局的开发思路可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）适时发展具高升值潜力的地标性投资物业重庆市场份额第一已成为龙湖集团销售冠军成都地产第一阵营龙湖培育型区域龙湖培育型区域追求区域领先，在每一个进入的市场做到数一数二同一城市内，不同业态有不同的市场周期，在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地11二、龙湖公司发展战略龙湖的扩张战略：先产品扩张，再区域扩张单业态单项目串联—糖葫芦型(1997-1998)在此阶段，重庆龙湖主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，即“单业态单项目串联”，地探究房地产项目的开发运作经验。单业态多项目并联—鱼骨型(99-01)龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态、多个项目上快速推进与精耕细作并举。多业态多项目并联—井田型(02-04)重庆龙湖提升多业态打造能力，产品覆盖住宅、别墅、大型购物中心、商务写字楼、高级酒店等多个业态，形成了井田型多业态多项目并联之势，大大提升了其组织能力。异地扩张—全国化（04年至今）从“试验性扩张”到“有组织扩张”，龙湖以多项目多业态策略开始了快速发展，在每一个进入的城市都力争做到市场的前列；在此期间，龙湖建立了自己的IT系统以提升组织效率，并人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，以支撑组织的扩张。1998年，龙湖花园荣获重庆市“十佳住宅小区”第一名1999年，龙湖花园蝉联重庆市“十佳住宅小区”第一名2000年，开始发展第二个物业项目─龙湖西苑2000年，北城天街奠基，，标志龙湖进入商业地产领域发展阶段标志事件2002年，北京龙湖成立2002年，进军首个商业发展项目─龙湖‧北城天街2004年，与香港置地签约合作，世界500强首次进入重庆房地产市场2004年，成都龙湖成立2005年，发展首个重庆以外项目─成都的龙湖‧晶蓝半岛，进军成都市场2007年，上海龙湖成立2007年，西安龙湖成立2009年，无锡龙湖、沈阳龙湖成立12二、龙湖公司发展战略龙湖业务战略思路最佳体验围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价-解读特定目标人群需求的能力-时代精神和消费潮流的把握能力-价值分析能力-产品组合能力效率提升商业增值围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度-对市场的快速反应能力-快速研发和创新能力-流程创新优化及快速复制能力围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值-商业地段预判和城市发展的预判能-商业业态规划与组合能力-品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力-商业氛围营造与提升能力……13三、组织管控模式及组织架构龙湖管控模式——集分权原则集权原则在地区公司风险时间和风险点上集权管理在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理在有规模效应的领域集权管理随时警惕集团组织膨胀和官僚化总体原则：分权原则在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能慎重设立集团的职能和职能模块数量随时警惕地区公司诸侯化总体原则集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”。作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员相对最少；员工要有足够的决策权力；管理层次要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力。“小组织”“大公司”启示房地产企业没有固定的管控模式，只能根据自身的发展战略、企业特色和发展阶段等不断调整。对于龙湖地产而言，在地域扩张阶段它选择了这样一种“小总部”、“大地区公司”的管控模式实现其“多业态、区域化”布局。小总部大地区公司14三、组织管控模式及组织架构组织架构为适应公司的“试验性扩张”，2006年初，龙湖地产建立了集团组织架构。龙湖的扩张注重区域与业态的平衡，采用重要区域的多业态布局实现当地的增长规模。为了适应这种发展模式，龙湖地产将经营活动的重心在地区公司，项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司。15三、组织管控模式及组织架构集团运营管理体系区域公司会议管理体系项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它采购管理体系质量管理体系PMO体系非项目层面知识管理项目层面知识管理编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面对各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）各专业成果项目负责人审核，整理部门审查A部门复核并提交集团审核PMO会议审核及论证集团阶段性成果审核区域公司集团集团运营中心PMO召集人PMO成员项目负责人各专业成果部门审查B部门各专业成果部门审查C部门职能部门项目职能经理为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果16四、龙湖地产的人力资源管理龙湖地产的人力资源管理的发展有力地支撑了龙湖的全国化战略，促进了龙湖的快速增