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团队管理群体与团队的对比信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的明确的领导人个体产品集体绩效积极个体的和共同的相互补充的分担领导权集体产品目标协同配合责任技能群体（group）团队(team)权力结果问题：下面的人群是团队吗？案例分析小组龙舟队去台湾的一个大陆旅游团国家足球队机场候机的旅客二、团队兴起的原因从组织的角度看，全球竞争加剧要求对外部环境反应迅速，更多的要求协作提高效率从组织成员的角度看，组织中成员素质的提高和人本管理理论的提出客观上促进团队建立先期成立的团队的成功经验激发了团队的广泛应用，团队逐渐取代个人成为公司的基石三、团队的类型按照团队存在的目的和形态进行分类问题解决型团队(Problem-solvingTeam)自我管理型团队(Self-managedTeam)跨职能团队(Cross一functionalTeam)虚拟团队（VirtualTeam）问题解决型团队(Problem-solvingTeam)联邦快递公司中的质量控制小组，在一年中为公司省下210万美元的成本支出，并且将包裹的遗失和账单的错误率降低13%。某天，哈尼维尔公司10名雇员关闭了生产线，这些雇员是一个装配团队。问题源于底板供热器的控制旋钮中有个细小的裂痕，在工程师将问题根源查找到是一个塑料模具有瑕疵时，与团队成员开了个会，决定重新制造一个新的塑料模具，装配好后，工作才又继续。几年前，这些雇员是不敢停止装配线的。然而这半个小时的关闭为公司节省了几千美元的返工费用。在该公司中有35个这样的团队，建立这种团队的结果之一是减少质量控制检查人员，这些团队被培训检查自己的工作，他们对整个工作流程了如指掌，而不仅仅是自己的工作。自我管理型团队(Self-managedTeam)跨职能团队（多功能团队）(Cross一functionalTeam)麦当劳有一个危机管理团队，职责就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们的任务就是危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如顾客投诉媒体说食物中毒，这时该怎么处理?这些人员就共同考虑如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何应对?如何对这个受害者负责?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。团队的新形式——虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术来实现合作。和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间、跨地区甚至跨组织地工作，团队成员可能从没有见过面，还可能会根据任务变化的需要经常流动和发展的。山东某蛋白公司（以下简称山东公司）是目前国内大豆蛋白的主要生产厂家之一，由于自身开发力量有限，几年来一直没有增加新的蛋白品种，产品结构和市场结构始终难以改善。尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入，市场竞争愈加激烈。山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。整个项目为期192天，开发出5种新型针剂蛋白产品，各项指标均达到世界先进水平，开发费用比预期的节约12%。虚拟团队的优势使一项任务在一天24小时都有人关注节省时间和交通费用扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应虚拟团队的不足虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任和亲密感因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突四、团队的优势和价值团队精练，由完成任务的多种技能的人员组成，决策的正确性较高，决策的执行较快；团队成员间联系密切，感情上相互依赖，沟通较畅通；在多变的环境中比正式的稳定性群体灵活，反应迅速，快速组合、快速解散。五、团队绩效（团队效力）的结构模型团队运作过程团队发展的阶段；绩效评估和奖酬体系是否合理；内部冲突性质；团队中的合作行为是否出现；团队的领导和沟通是否有效；外部资源支持是否充足；输入变量输出结果过程变量人格特征——外向性，工作投入度，自我知觉，团队导向（合作精神，团队精神）专业技术——技术互补，业务精湛团队角色的组合——角色分配合理1、影响团队绩效的团队成员个人特征自我中心角色阻碍者寻求认可者支配者逃避者任务角色建议者信息加工者总结者评价者维护角色鼓励者协调者折衷者监督者群体绩效群体角色构成的群体类型模型人际群体团队群体无序群体任务群体任务角色维护角色少多多团队的角色（贝尔宾1981年提出八种团队角色，1988年后有人提出加入“专家”角色）1、主席：阐明目标、分配任务2、资源调查者：引进外部信息，与外部人谈判3、开拓者：提出建议和新观点，有创新思想4、监控者-评价者：评价方案，评估成员的贡献5、造型师：促进团队成员讨论，达成一致决策6、企业员工：把观念和目标付诸行动7、团队成员：提供帮助和支持8、精做匠：对任务完成追求完美9、专家：某专业领域中的权威，维护某种标准团队角色分析西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，虽然不断的产生分歧和矛盾，但仍然完成了西天取经这样的大事来。为什么？他们是不是一个团队？他们在团队中分别担任什么角色？主席；资源调查者；开拓者：监控者-评价者；造型师；企业员工：团队成员；精做匠；专家。西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？唐僧：主席、造型师、监督和评价者、精做匠猪八戒：资源调查者、监督和评价者沙僧：企业员工和团队成员孙悟空：资源调查者、开拓者和专家这些角色缺一不可？问题：团队中谁担任什么角色是由什么决定的呢？团队角色测试——见“多模式网”的课件，课下做。唐僧：主席、造型师、监督和评价者和精作匠有唐朝皇帝的授信（钦定身份）、如来佛的法宝、远大理想的坚定者孙悟空：资源调查者、开拓者和专家人脉广大、法力无边、天不怕地不怕的性格关于团队角色的研究观点1、在团队中每个人都担任双重角色：职能角色（functionalrole）和团队角色（teamrole）2、团队中的角色有九种，每种角色都有自己的行为特征3、一个成功的团队必须包括这九种角色，每种角色都是非常重要的，这样才能达到优势互补，形成完美的“集体”4、一个人可以担任几个角色，也可以几个人担任同一个角色，但是担任同样角色的人不能太多，否则容易出现争执不下的情况5、不同人有不同的角色偏好，这是由个体的气质、性格和能力决定的，要尊重角色差异6、每种角色都是各有优缺点，要用人之长目标和任务特征——目标是否共同认可？个体目标和团队目标是否一致？（管理技能开发训练“一台戏”中的七种角色各怀心事；西游记中各成员有时候目标不一致；案例分析小组；这是你的船）成员结构——异质性还是同质性好？同质性：年龄、性别、家庭状况、经验、个性、价值观、态度等。团队规模——如何适度？集体效能感（团队合作精神）——集体凝聚力和自信心如何？2、团队结构层面的特征团队合作精神团队精神：愿意建立和保持信任关系，相互支持、尊重、相互信赖及合作的一种心理状态。——团队的凝聚力：团队强烈的归属感和一体性，同甘共苦。——团队合作的意识：相互依存、同舟共济、互敬互重、礼貌谦逊、彼此宽容和尊重个性的差异。——团队士气的高昂：高昂的士气表现为团队成员对团队事务尽心尽力、全方位地投入。博物馆被偷了，几件镇馆的宝贝都不翼而飞。这绝不是一个人干的，而且必定都是行家。破坏警铃、开保险柜、车子接应，加上在中途换车，据推算至少5个人才干得了。政府开始悬赏，博物馆的馆长也接受了电视访问。他颤抖着说：“13件全是精品，尤其是那个翠玉戒指，更是举世无双。爱珍宝的人，千万不能收藏，迟早会被发现的！”他瞪大眼睛说，“因为那戒指太珍贵了，任何人都一眼就能看得出，是价值连城的宝贝！”然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情：“当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着，“我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！”博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”在回家的路上，一个足球教练正和他幼小的儿子谈论着下午的比赛。“在今天下午的比赛中，我如果有一个好的中后卫就不会输了！”父亲黯然说道。“爸爸，你不要难过，等我长大了我给你当中后卫。可是，爸爸，什么是中后卫呀？”爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？个人目标和团队目标未达成一致个人英雄主义作祟精英文化的推波助澜心胸狭窄、缺乏信任奖惩制度的不合理导向阻碍团队精神形成的因素是什么？团队精神的培养要强调长远的利益。领导者要使团队成员拥有共同的未来前景，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，会主动开展合作。（吃小亏不吃大亏）团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧、达成共识，建立一种互信的领导模式。要制定合作的规范。通过奖惩的方式固化合作的规范。建立长久的互动关系。领导者要创造一些机会使团队成员加深了解、融为一体。例：李锦记公司的各级领导，包括老总、副总、总监、部门主管都会定期开一个会，在这个会议上不谈工作，有30％的时间用来玩。在玩的过程中，大家互相介绍自己的背景，从自己的出生开始介绍，介绍自己的人生历程，自己的坎坷，甚至梦想。经过了几次背景介绍后，管理团队之间的相互理解明显的增进了，友谊也增进了。团队发展的阶段——团队处于不同的发展阶段？团队内部冲突的性质和强度——是建设性的冲突还是破坏性的冲突？是否有效地解决了？绩效评估和薪酬体系——基于团队还是个体的绩效评估和薪酬体系？如何杜绝搭便车行为？团队的领导方式——权变领导方式？聚焦目标？有效的激励？有效地沟通？外部资源——外部资源是否充足？是否依靠了外部的帮助？3、影响绩效的团队运作过程变量（1）团队的发展过程形成期震荡期规范期执行任务期高效成果期（2）绩效考核和薪酬体系绩效考核要先团队绩效，再个体绩效；薪酬体系可以这样分配：基本薪金+团队奖金+个体奖金+后勤奖金（会计，财务，研发，人力资源，仓库，品检等，只要公司业绩有上涨，都有奖）+特别奖金（特殊贡献奖金）监督型领导顾问型领导伙伴型领导（3）团队领导教练型领导高效团队特征具有对共同目标的信念对团队有高度的承诺与投入团队成员各有所长通过协商做出决策自由畅通的信息沟通团队自己解决好其中的冲突明确分工和责任团队成员之间的高度信任绩效评估与报酬体系要基于团队和个人两个因素四、创建高效的团队团队绩效团队产出；成员收益；团队未来工作能力的提高。团队不是万能的！团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源。团队增加了相互沟通的要求，需要管理更多的冲突，需要召开更多的会议。因此，团队会增加成本。因此，在你急于实施团队方式前，应该仔细评估该工作的要求，或者它是否可以从共同协作