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房地产资料2008-06-2015:53一、开发与设计：1、口岸成为商业经营成功的相对因素而非绝对因素。在目前各大城市的黄金口岸，已经很难找到适合MALL大型综合购物广场、商业步行街等新型商业物业形态的大型地块，往往在城郊结合部等新兴小区密集的地方反而成为MALL、商业步行街选址的首选，其人流量虽然略逊于市中心，但一般地块较大，形状方正，异型较少，周边新兴小区人群购买力旺盛，适合商业建筑的兴建。更何况地价低廉，有效降低了投资风险。譬如成都著名的伊藤洋华堂的第二个店址便位于二环路以外的双楠小区，覆盖了周边多个大型新兴中高档成熟社区。2、注重竖向交通的易达性，市区内繁华地段所征得的黄金地块一般较为狭窄。在这种地块限定的条件下，应强化2F与B1及其它楼层的交通便利性，将2F、B1当做一楼修，引导上行、下行人流。譬如利用B1直接连接室外街道的出入口，2F的直接引向人行道的自动扶梯，与其它商业物业直接相连的人行天桥等，创造临街便捷的多渠道垂直交通。3、注意开发临街垂直面二楼以上区域的商业价值。大多数商场的3F以上往往租金低廉，甚至难以出租。其实如果将临街设计为通透立面，在3F以上划出可临窗观景的景观区与商业经营区适当分隔，辅以独立便捷的上行观光电梯等，使其成为餐饮、咖啡、茶室等对情调、视线要求较高的经营定位。笔者原来参与策划的一个市中心购物广场，其5F-8F商铺原月租金定为50—70元/平方米根本无人问津，后来将可凭栏观街景（临街立面均为大幅透明落地玻璃）的每层300余平方米面积单独分隔，定位为餐饮娱乐景观区，月租金达100多元/平方米仍吸引了众多餐饮、咖啡、茶室经营者，充分发掘了景观价值。4、不可为追求外立面的效果而影响室内空间的使用，注意商场规划布局所要求的边长、较小的长宽比，大柱距，合适的层高。这一点可谓老生常谈，但至今在新建商场仍可见到仅为6米的柱距和压抑的装修后室内净高。预应力技术在如今已经相当成熟，它能够实现10米以上柱距而仅仅600-700MM的梁高，极其有效地节约了层高。当然，最终理想净高的实现还需要安装与装修工程设计、施工的紧密配合，尽量提高通风、水电管道的吊装高度，每个吊装环节都不浪费1个毫米，从而避免管道、风口、吊顶施工的粗糙使建筑、结构的精心设计前功尽弃。二、销售与招商：1、在前期策划就应确定销售策略（至少以层为单位），一般有以下几种模式：A、整售：整售对很多开发商来讲都是可遇而不可求的，商业行业整体利润较低，注重资产的良好流动性，一般不会采取直接购买的方式取得经营权。但对于总面积较小，总值相对较低而增值潜力较大的物业，仍可尝试接触部分资金实力雄厚的投资性公司，购买方式可以整体（部分）股权转让等形式进行以合理避税。但一般来讲，对整售不可抱有太大希望，以免贻误商机。B、不售、整租：这种方式不牵涉产权转让，将数层甚至项目整体租赁给商业经营商。对于资金实力比较雄厚，看好物业的升值的开发商往往这样执行。其优点在于：整租给一家具备成功经验的商业经营公司，便于经营定位和统一经营管理，商业经营易于成功，物业租金逐年递增，形成稳定的利润源泉，而且可将物业抵押融资，等待增值。但经营方进行商业选址时选择面广，谈判实力强，压价狠，开发商租金菲薄，初期资金压力较大。C、不售、零租：这种方式同样为资金实力比较雄厚的开发商所青睐，但要求开发商具备出色的招商能力和商业物业管理能力或者有优秀的专业公司作为长期合作伙伴。广州天河城就是一个成功案例，数十万平方米寸土未售，其开发商每年坐收租金数亿，很多经营户求租无门。并且天河城的商业经营成功带动了自身物业，周边土地、物业的迅速增殖，形成了良好的社会效益和经济效益。D、零售、零租：是一般中小型开发商以及低层商业楼盘和商业步行街的作法，有利于资金的迅速回收，商铺产权分散到客户，滞销商铺则作为出租物业。不利于扩大企业资产规模和统一经营定位。因为产权分散，难以统一经营管理，如果楼层较高，则极易出现一楼经营火爆，二楼以上冷冷清清的局面。如楼层不高则风险较低，特别适合于商业步行街。成都的罗马假日广场便成功操作了这种模式，该项目为商业步行街+大型超市，依靠著名大型超市旗舰店吸聚人气，商业步行街仅为2-3层，全部分割成20-30平方米的单元商铺，总价较低，吸引了众多中小投资者，项目周期仅一年左右，赢得了丰厚回报。E、零售、整租：这是一种高收益高风险的运作模式，适用于大型封闭式商场。操作方法往往是：将每一层划分为10—50平方米的小产权进行销售回收大量资金，确保项目盈利。然后通过返租的方法从购房者手中取得商业铺面的经营权，其返租利率一般定在6%——10%（高于银行贷款利率才有吸引力）。其优点非常明显：a.短期内回收大量资金;b.实现统一规划经营，易吸引上行人流，盘活楼盘，有利于楼盘升值，让客户感受升值空间；c.通过将经营权以返租的形式从产权所有者手中收回，交给真正经营实力的大商家进行经营。其风险在于：a.合同期不可能很长（如长达15年以上，大多数购房者取回商铺的经营权时已进入老年）。一般10年为限，10年后业主进场自行经营或自行出租，会破坏商场统一经营格局，引发一系列问题。b.大型封闭式商场的基本无临街铺面，各个商铺能否增值与口岸关系不大，主要依赖于商场整体经营的成功。因此三楼以上销售难度大，客户风险高，一旦商场经营失败，会导致业主租金颗粒无收。c.6%—10%的返租率往往高于百货业行业平均利润率，入不敷出。如何规避以上风险，可以从以下几个方面入手：a.保留部分主力商铺，临街商铺控制在手中，避免商场“脸面”受制于人；b.返租方绝不可为开发商，最好为与开发商毫无关系的第三方，避免日后的法律纠纷；c.销售、租赁、合作自营多种方式进行，筹备各类人才商业经营和营运资金；d.找有知名度的经营商作为领头羊（如万达购物广场引进沃尔玛,成都商业大世界引进家乐福，广州天河城引进日本吉之岛，成都罗马假日广场引进好又多旗舰店），增强购产权者信心，并有利于商场经营的成功；e.返租利率不可定死，在合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。商场经营一般有3-5年的培养期，基本无盈利，因此返租利率应低开高走；f.不能指望商业租金收益可以冲抵返租收益，应迅速将回收资金投入新项目，形成资金的良性循环，培养返租资金的源泉。总之，回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者总是一对深刻的矛盾，而且商业物业的经营对开发商名誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性：试想，一个销售不畅，入住率低的住宅小区是很容易被市民遗忘的。而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，返租承诺无法兑现（投资者云集讨债）的大型购物广场：即使当年开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。值此集团大举进攻商业地产领域的大好时机，相信公司同仁必能“胆大心细过三峡”，规避风险的同时获得其丰厚的投资收益。关于零租零售与整租不售两种方式的混合模式分析产权式商业物业是指由专业的商业经营管理公司负责经营管理，而物业产权为了回笼资金的需要实行拆零销售，而所有权与经营管理权可以实施分离，用于从事商品销售、休闲、娱乐等经营活动的建筑物，它主要区别于产权未进行拆零销售的经营式商业物业。它的进一步细分主要以其租赁的方式为依据，分为整体租赁、分零租赁和整体分零租赁相结合三种方式。本文将主要介绍零租零售与整租不售两种方式混合的万达模式。一、案例情况在90年代，大连万达足球俱乐部多次夺得甲A之冠，赢得极广泛的知名度。如今，大连万达集团已形成以住宅地产开发、商业地产开发、零售百货经营为三大支柱产业的大型企业集团，资产50亿元，年销售额约70亿元，在业界具有一定影响力，其万达购物广场首先提出了“商业订单房产”的概念，运作模式如下：首先确定合作的伙伴，与世界500强零售业连锁公司、著名餐饮公司、家居超市、电子产品连锁经营公司等签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达购物广场”，共同确定发展的目标城市、项目的位置、地段、面积等。然后，根据经营者的需求确定是单纯租赁经营，合作经营或者营业收入抽成等经营方式。各地的万达购物广场建筑面积通常在5万平方米左右，地下1层，地上4层，首层全部为单个面积在30-50平方米、甚至达到200平方米不等的黄金商铺，形成室内精品步行街，产权全部分零销售并足以抵偿项目总投资；二、三层为世界500强之首、全球零售业第一品牌—沃尔玛超市；四层为著名建材家居市场连锁公司—如红星美凯龙、德国欧倍德家具家居广场等；地下一层是可容纳数百个车位的停车场。第一个万达购物广场项目于2002年诞生于长春并在一个月内完成首层商铺的全部销售，均价突破4万元／平方米。目前在建的万达购物广场包括：长沙万达购物广场，总建筑面积4万多平方米，地下一层为拥有200个车位的停车场；济南万达商业广场，总建筑面积5万平方米，地下一层提供约200个车位；青岛万达购物广场，总面积4.5千平方米，配置了200个车位的停车场；南昌万达购物广场，建筑面积5万平方米；南京万达购物广场，建筑面积4万平方米。二、三方利弊分析1、开发商能够与位于世界500强前列的美国“沃尔玛”超市和德国“欧倍德”建材家居超市，以及美国时代华纳影院、德国HOLA家居、美国百胜餐饮集团、台湾灿坤数码、大洋百货、新加坡大食代等各个零售、餐饮、娱乐行业的全球巨头形成战略联盟关系，并且根据主力商家的要求在城市中心获得合适的土地，这是中小型或区域型的开发商望尘莫及的，因此这种高起点的运作模式具有相当的垄断性，进入壁垒很高。万达涉足商业地产领域是发展和创新的有机结合，是民营资本对商业地产的拉动，外国零售业大举进入中国之际应该是万达抢占商业阵地的大好时机，万达与世界知名的大企业进行“量身订做”式的捆绑式建设开发，目前在中国还是一种全新的模式，其机遇与挑战并存，但从目前的项目运作情况来看，“商业订单地产”模式的机遇大于挑战。从国际上看，企业做到一定规模之后就要向多元化发展，到了这个阶段企业会涉足许多相关领域，中国的民营企业在发展到一定规模，民营资本积累到一定的水平，业态的扩张也是必然的趋势。2、投资者万达购物广场全部位于城市中心的黄金商业口岸，又引进了沃尔玛等著名商家，人流量得到了保证，并且沃尔玛的品牌认知度、美誉度极高，与其为邻可以在较短的时间内有效地培植庞大的信息流、人流、物流和资金流，实现商铺的增值。万达购物广场仅出售一层，其余各层供沃尔玛等国际大公司长期租用，这为投资者极大地降低了风险。万达购物广场这种创新的经营模式每推广到一个城市，短时间内就可以对这个城市的商业结构产生巨大冲击，产生极大的“眼球效应”，能够基本避免一般商铺存在的初期经营风险。3、经营者对沃尔玛、欧倍德这样的主力大商家而言，万达根据其不同的商业业态，都有其专业的人流、物流动线设计和面积、仓储要求，为其量身打造经营场所，共同确定目标城市、位置、地段、面积，最大限度地满足经营商的需求，降低其经营成本，自然赢得了长期合作的优先权。而对中小经营商家来说，与沃尔玛、欧倍德这样的主力店同场经营，客流与销量得到足够保证。三、SWOT分析（一）优势1.得到各地政府的大力支持，作为重点招商引资项目。这种“地产巨头＋商业巨头”战略伙伴组合的运作模式对当地政府而言，既参与了城市中心区旧城改造，又引进了位居全球500强之首的沃尔玛等著名商家，成为当地的形象工程，自然受到当地政府的热烈欢迎，同时在选址、税收、手续等各方面给予极大的便利和优惠。2.万达购物广场做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效控制了经营风险，增强了投资者的投资信心。订单式的操作从根本上保证了招商的成功，不仅可以最大限度地满足经营商的需求，降低其成本，对开发商而言也大大减少了销售压力。3.通过一层高价商铺的分零销售，开发商基本即可保证回收项目总投资。而二层至四层的营业用房和地下车库作为自有物业，可以依靠成功的商业物业经营，形成以其为核心的新商业圈，大幅度提升该地区的人流量，达到商业物业自身的不断增值，最终实现长期的利润最大化。（二）劣势1.二楼、三楼超市与一层精品