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《企业战略管理流派及理论分析》2011第7章多元化、收购和内部创业第1节多元化的理由和行业选择第2节多元化的两种形式及选择第3节多元化经营的风险与控制第4节执行公司层战略的三种方法第5节退出市场和产业的重组战略第1节多元化的理由和行业选择一、多元化经营的理由二、企业多元化经营的行业选择○贝赞可的解释1、主要理由：追求范围经济。2、交易成本经济化。3、利用内部资本市场。4、企业经理的偏好。5、公司控制权市场的约束。○邹统钎的分析框架——企业成长方向：2－3－4律如图7－1所示。图7－1企业成长方向的2－3－4律二、企业多元化经营的行业选择○行业选择的杠杆原理1、企业进入新行业经营成功率的正相关因素。2、企业进入新行业经营成功率的负相关因素。如图7－2所示。图7－2行业选择的杠杆原理○相关差异化原则1、GE矩阵——吸引力与相关性的权衡(1970年代)。如图7－3所示。图7－3GE矩阵——吸引力与相关性的权衡象限市场引力∕公司实力策略1引力大，实力强力保优势2引力大，实力中等发展3引力大，实力弱扶持4引力一般，实力强维持现有产品市场地位5引力与实力均属一般稳定平衡6引力一般，实力弱选择地投资7引力小，实力强收获8毫无销售前景，实力一般停止投资9引力和实力均很小撤退收缩2、GE的“数一数二”准则——结果导向的行业选择准则（1980年代）。康荣平的评述：GE采取的业务选择策略就是马其茨提出的归核化（refocusing）战略。邹统钎的评述：GE的行业选择中，转型的因素与归核的因素并存，而且归核的因素更多。GE从以制造业为主转入以服务业为主是遵循了吸引力法则，而把资源集中到公司能够成为数一数二的行业中来又体现了相关性原则。3、相关性/吸引力的权衡。柳传志（中国联想集团）：没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。4、相关差异化：能力分工与成长方向确定性定理。柳传志：联想的选行法则是做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视的公司做不了的事。◆结论：行业的选择应根据企业的能力差异来决定。即选择与自身战略资产相关，但同竞争对手不同的行业。第2节多元化的两种形式及选择一、相关多元化二、无关多元化一、相关多元化○适用条件1、企业竞争力适用于广泛的产业。2、企业具备控制官僚主义成本的战略能力。○案例分析◆案例7－1松下的多元化在发展的早期，松下对并入其公司的日本电气精工的未来发展方向的指示是：“只做风的生意就行”。这家公司一直生产电风扇，后来扩展到暖风机、鼓风机、水处理机等大量与风有关的行业，成为“风的松下精工”。◆案例7－2海尔的多元化1、发展历程第一阶段（1984－1991），专业化经营：只生产电冰箱。第二阶段（1992——2001），多元化经营：第Ⅰ步，技术与市场均相关，进入电冰柜与空调行业。第Ⅱ步,市场相关，进入全部白色家电。第Ⅲ步，市场相关，进入黑色家电。第Ⅳ步，无关多元化，进入知识产业与金融产业。2、成功经验◆案例7－3BASF公司的多元化1、BASF公司的业务构成，如图7-4所示。2、化工企业为何多选择相关多元化形式？结论：多元化形式的选择要注意行业的技术经济特性。图7-4BASF公司1996年营业额的业务构成业务类别所占比例主要内容医药和农化18.7%药品、营养品、化肥、农药、植保品涂料和染料23.1%各种染料、颜料、涂料、加工助剂、油漆化学品14.9%基础化学品（乙烯、乙炔、氨、硫酸、氯碱等）、工业化学品塑料和纤维24.7%聚烯烃、工程塑料、聚酯、化纤中间体、化纤石油天然气10.6%勘探、开采、炼制、储运、销售其他业务8.0%分布于39个国家二、无关多元化○适用条件1、职能性技能高度专业化，在其他产业很难应用，但最高管理层擅长于提高不良运营单位的赢利能力。2、企业管理者拥有良好的组织设计能力，能控制和降低官僚主义成本。○案例分析◆案例7-4春兰进入摩托车行业1、动机和条件。2、过程和结果。1994年，春兰空调如日中天，但它却出人意料地进军摩托车行业。1997年，春兰兼并了南京东风汽车公司，进入汽车行业。不到一年时间，春兰空调的市场份额由30％下降到7％，在国内市场由第一降到第六。全国家电企业销售额排名，1995年前春兰一直超过海尔位居老大（1995年春兰53.33亿元，海尔43.35亿元），1996年海尔超过春兰（春兰56.6亿元，海尔61.2亿元）。从此，春兰一直落后于海尔。中国汽车工业年鉴中，1999年全国摩托车销量排名，春兰以4亿元的销售额（相对于整个集团销售额180亿微不足道）名列第31位。3、失败的原因。春兰进军摩托车行业的结果，使其主业失去了原先的竞争优势。它是一次不成功的战略转型。其原因：①行业相关性差。②行业吸引力小。③违反行业进入次序链。第3节多元化的风险与控制一、多元化风险的来源二、多元化风险的控制一、多元化风险的来源○企业家与多元化经营风险1、企业家决策的有限理性。2、导致企业过度多元化的原因。○多元化风险的其它来源1、多元化进入的方式。2、多元化经营的相关性。3、产业特点。4、财务能力。◆案例7-5“巨人集团”借巨资经营房地产“巨人集团”原本是一个生物工程企业，主导产品为“脑黄金”。1990年代初，房地产业兴旺，该企业主要领导人史玉柱（拥有90%以上的股权）独断决定投资经营房地产，其贷款额超过自有资金十几倍。到了1994～1995年，房地产业突然遭遇严峻的经济形势，销售困难，加之资金周转慢的行业特点，最终企业破产。□其教训：1、在行业选择上切忌“跟风”；2、选择无关多元化战略要慎重；3、投资经营新产品要量力而行。二、多元化风险的控制控制多元化经营风险的关键：——冷静地识别不宜于开展多元化的情况。1、企业家能力缺乏。2、核心能力不匹配。3、组织管理能力不足。4、主业发展不充分。5、资金供给量有限。6、经营环境不成熟。第4节执行公司战略的三种方法一、内部创业二、收购三、合资公司一、内部创业成功的内部创业要遵循以下原则:1、将基础研究资金交给大学等机构的研究人员。2、将大量的研发资金直接用于商业化。3、在研发和营销人员间建立更紧密联系。4、在研发和制造人员间建立紧密联系。5、通过项目团队整合不同的职能协助产品开发。二、收购○收购的益处1、收购是实施水平整合战略的主要方法。2、在进行多元化或垂直整合时，企业通过收购进入新的或自身缺乏重要竞争力的领域。3、当速度非常重要时，收购是一种有利的进入模式。4、收购比内部创业风险更小。5、如果进入的产业已相当稳定且现有企业已受到进入壁垒的严密保护，收购将是一种偏好的进入模式。○收购的缺陷○成功收购的原则三、合资公司○合资公司的益处1、一家企业也许不愿意通过收购进入新的业务领域，但由于风险和从头操作的成本又不愿完全自立自为。2、通过引入外部公司的力量提高了成功兴办新企业的可能性。○合资公司的缺陷1、新业务成功后须同他人分享利润。2、须同合作者分享控制权。3、企业有可能将关键的技术诀窍泄漏给合作方，反过来同自己竞争。第5节重组一、业务重组的内涵二、实施业务重组的原因一、业务重组的内涵重组是高度多元化企业剥离某些业务和退出某些产业以专注于核心竞争力的一种战略举措。二、实施业务重组的原因高度多元化企业之所以要进行业务重组，主要由于股票市场对这类企业股票的价格进行多元化折扣。其具体原因：1、投资者往往认为这些企业缺乏支持自己参与多种产业的多元业务模式。2、投资者经常被高度多元化企业合并财务报表的复杂性和缺乏透明所迷惑，它们通常无法反映每一具体业务的真实情形。3、许多投资者从经验中知道经理们倾向于追求更多的多元化或出于错误的原因进行多元化，而不是为了提高盈利能力。4、管理流程和战略中的创新消除了垂直整合或多元化的优势。因此，企业通过重组和剥离减少业务活动的种类。★推荐阅读文献1、【美】C.W.L.希尔、G.R.琼斯、周长辉∕著，孙忠译：《战略管理》（第7版，中国版），中国市场出版社，2007年10月第1版2、邹统钎∕著，《行业选择战略》，复旦大学出版社，2002年11月第1版hhj,2011年12月17日凌晨于无锡。