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制作人：孙滨丽ERP原理与应用2009年2月北京石油化工学院经济管理学院第3章企业经营规划和销售与运作规划学习目标理解企业制定经营规划的意义，了解经营规划的主要内容以及经营规划对企业经营与ERP运行的指导意义；理解销售与运作规划的作用以及与经营规划的关系，掌握销售与运作规划的内容，对其中销售计划、产品计划与库存计划的关系有深入的理解，同时对规划内容与实际情况的偏差记录与分析给予一定的重视，该记录与分析结果可以帮助企业及时发现问题，调整规划或采取措施改善企业的生产经营状况。本章主要内容3.1企业经营规划3.2销售与运作规划3.1企业经营规划发展规划对于一个组织活动有重要的指导意义。企业的长远发展规划被称为企业的战略规划，在ERP实施过程中，被称为企业经营规划，经营规划是企业发展的纲领性文件。１．企业经营规划的内容企业经营规划通常包括企业发展的多个目标与层面，它的内容主要包括：•企业产品市场定位，产品开发方向，预期的市场占有率。•企业预期的销售收入、利润以及资金利用率。•企业技术改造，厂房改建、扩建，预期发展规模以及在区域内的影响程度。•人力资源发展计划。２．企业经营规划的制定企业经营规划的制定通常由企业高层主管与部门主管共同研究确定，部门主管来自企业市场、生产、计划、财务等部门。由企业高层与中层管理人员共同制定的经营规划比仅由高层主管制定的经营规划更容易获得部门的支持，也更容易执行，脱离企业实际的经营规划在实践中是难以实现的。经营规划与企业资源规划存在对应或制约的关系，企业资源规划是对企业全局性能力的规划，比如生产资源指原材料、劳动力工时、设备机时和资金。经营规划一经确定，在一段时间内会保持一定的稳定性，因此，经营规划复核修改的周期较长，变动和处理的工作量较少。3.2销售与运作规划企业经营规划是企业发展的阶段性的蓝图，它所给出的各项发展目标还相对比较宏观，即使给出了具体的销售收入和利润金额，与企业具体的生产经营活动依然有较远的距离，因此要实现企业的经营规划目标，还需要对企业经营规划进一步细化，使之与企业的生产活动更加接近，而销售与运作规划（S&OP）是对企业经营规划的第一步细化，也是企业计划与控制管理中的第二层计划管理。1．销售与运作规划的含义按照《APICS词汇》的解释：“销售与运作规划是一种编制战术规划的流程，它把面向客户的新产品与老产品的市场营销规划与管理供需链集成，提供高层管理人员一个从战略高度指导业务的手段，从而能够持续地保持企业的竞争优势。这个流程把各种业务计划（销售、市场、产品研发、制造、外协和财务）归纳到一套集成计划中。企业每月至少召开一次会议讨论销售与运作规划，并在产品系列考核业绩。在制订需求、供应和新产品投入的详细综合计划过程中，必须紧密对照经营规划。它是企业近期和中期计划的权威性文件，其计划期的长度能够支持企业年度经营规划。”2．销售与运作规划的作用销售与运作规划是对经营规划的细化，说明它的来源是经营规划，它的内容仍然是一种预测或预期，它主要解决的问题是企业阶段性销售规划，该销售规划将直接指导生产规划。阶段性的销售计划是对阶段性产品族的需求预测，而产品族销售计划的实现需要由产品族中每种产品销售量与销售收入总额来实现，因此在销售规划中会列出每种产品的销售预测的量与收入金额，每种产品销售额之和与产品族的规划总额相等。阶段性销售规划的时间段可以是季度、月也可以是周。阶段性生产规划是在阶段性销售规划指导下制定的，生产规划的制定需要考虑企业的生产能力、库存量等因素，在完成销售规划所需要的产品量的同时，尽量保持企业资源得到充分有效的利用。与销售规划一样，生产规划也有时间的概念，可能以周或以月为单位，计划产品的生产量，相当于生产率，比如每月生产1000个台灯或每周生产1台电机。销售与运作规划的作用可以概括为以下方面：（1）对产品族制定销售规划，把经营规划中用货币表达的经营目标转换为用产品系列应达到的销售量来表达，也就是将经营规划中的货币金额，计算出为完成这些金额所需要的实现的各产品销售总量，销售总量可以进一步按照一定的时间间隔制定阶段性的销售量，或称销售率，时间通常以月表示，也可以用季或周表示。2）根据产品销售总量和月销售量，指导和控制生产供应规划与库存量，在满足销售规划的基础上均衡企业资源利用率，使企业生产运作保持一定的稳定性。3）制定为满足销售规划所应采取的销售策略，比如广告策略与销售渠道策略等。4）为企业下一步制定主生产计划打下基础。5）为企业经营绩效评估提供一定的依据。3．销售与运作规划的制定销售与运作规划的制定是由企业高层领导的责任，该规划的制定需要考虑市场需求变化情况、企业资源能力和原材料供应能力等多种因素，规划一旦制定，需要保持相对的稳定，不能由计算机增加、修改和删除，计算机只能通过事先编好的程序对规划进行预测和评价，规划最终的决定权以及维护都由企业高层主管负责。销售与运作规划与企业ERP系统运行密切相关的内容主要是每种商品的销售率，为评价该规划的执行情况与企业的经营绩效，在规划中通常加入企业实际完成的销售量，以及客户实际需求量，销售与运作规划报告的一个简单例子见表3.1（a）和（b）。3.1（a）销售与运作规划产品族编号：T0701计量单位：台销售规划现货生产当前日期：2008-01-01产品系列月销售额（单位：千元）总计123456789101112A404244464648454544434240525B343330292825252628303033351C202020202020202020202020240总计94959495949390919293929310163.1（b）销售与运作规划产品编号：T0701A计量单位：台期初库存：400A产品规划当前日期：2008-01-01产品A123456789101112合计销售规划金额(千元)404244464648454544434240525量(台)4004204404604604804504504404304204005250产品规划金额(千元)394144444444424242424239505量(台)3904104404404404404204204204204203905050库存规划台400390380380360340300270240220210210200(200)产品周转次数131414151618202223242324表3.1是销售规划表的一个简单示例，表3.1（a）是将经营规划中的销售总额按照产品系统进行了分解，其中A产品年销售额525万，B产品年销售额351万，C产品年销售额240万，每种产品销售额按月份分解后得到了每种产品的月销售额。表3.1（b）是以A产品为例，将销售规划中的A产品销售额与销售量之间的对应关系表示出来，使我们一目了然地了解该产品某月应该销售的数量。表3.1中的库存周转次数的计算方法如下：成品库存周转次数=[（本时段销售额+下两个时段计划销售额）/3]╳12本时段现有库存值表3.1中的销售规划所列的主要是产品销售额与产品量之间的转换对照关系，销售规划制定得是否切合实际，还需要经过实践的检验，为检测销售规划与企业实际运行存在的偏差，在企业实践中，常常还要列一个执行情况的对照表，表的示例如表3.2所示。表3.2含偏差计算的销售规划产品A12345678计划需求量（台）400420440460460480450450实际需求量（台）410480490440偏差+10+60+50-20累计偏差1070120100客户总需求（台）410480490440实际发货量（台）410480490440我们看到，在表3.2中，除含有销售规划表中的计划需求量外，还有实际实现的需求量，实际量与计划量的偏差（包括当期偏差与累积偏差），客户总需求与实际发货量。计划需求量是将经营规划中的销售收入分解，根据该产品族在全部产品中所占的比率折算出计划销售额，再由计划销售额计算出计划销售总量，进一步并根据市场预测规划各阶段的销售量，当销售与运作规划制定完成后，表中计划销售量一栏的数据就全部填好了。但我们注意到，表中还有许多项需要在规划执行过程中填写的，这些项目虽然不是销售规划中的直接内容，但它们对在规划执行过程中以及执行期后对规划的评价非常重要销售与规划在不同的企业，形式会有所不同，所包含的项目也会有所不同，一般来说，应包括三方面内容：销售规划、产品规划与库存规划，加入偏差计算功能后，一个比较完整的销售规划偏差如表3.3所示。日期1/11/302/273/264/235/276/247/22计划需求量400450450420400480420450实际需求量410480490440偏差+10+30+40+20累计偏差10408010客户总需求410480490440实际发货量410480490440表3.3销售规划表产品编号：T0701计量单位：台当前库存：112当前日期：1/4/2007销售规划产品规划日期1/11/302/273/264/235/276/247/22规划产量390410410410420430430430实际产量400400420420偏差+10-10+10+10累计偏差+100+10+20库存规划（期初库存：400台）日期1/11/302/273/264/235/276/247/22计划库存量390350310300320270280260实际库存量400340340350偏差+10-10+30+50表3.3中，销售规划、生产规划与库存规划都需要进行偏差计算，企业根据需要设定可容忍的偏差数量，实际库存量与销售规划、产品规划存在数量上的换算关系，换算公式如下：本期计划库存量=本期期初计划库存量+（本期产品规划量-本期计划需求量）本期实际库存量=本期计划库存量+（本期产品实际产量-本期产品规划量）按照上述公式，企业制定经营规划时，首先确定本期计划需求量（根据经营规划分解结果计算，见表3.2所示），然后确定本期规划产量，再根据期初计划库存量，计算本期计划库存量；本期实际库存量是在生产报告过程中，引入实际产量的数据计算出实际库存量。如果我们把公式换一种方式写，可以得出另一个决策过程，公式如下：本期产品规划量=本期计划需求量+（本期计划库存量-本期期初计划库存量）根据公式3，计算产品规划前，首先要确定2个量：一个是本期计划需求量，另一个是本期计划库存量，然而计算本期应当实现的产品产量。因此企业确定产品库存是一项重要的决策，库存量直接决定企业资金占用量和周转率，一般来说，库存量低可以减少企业资金压力，减少库存费用和产品成本，但过底的产品库存也会使企业供货不及时，进而会失去部分客户。因此库存量是企业的一个重要决策，它通常不会作为一个辅助的不重要的量而由其他数据所决定，因此公式3更符合多数企业的决策过程。销售规划制定一般包括以下步骤:(1)按产品系列分解经营规划中的销售收入，企业产品通常有多个系列，每个系列产品有多种型号，首先按照产品系列确定各系列应实现的销售收入，各系列应实现的销售收入总和等于经营规划制定的目标。（2）将产品销售收入转换成销售量，按照产品销售价格，将各系列产品应实现的销售收入转换成应实现的销售量，如果是面向库存生产，需拟定各系列产品年终库存量，根据库存量的规划目标，确定各阶段（月）产品规划量。（3）列出销售规划、产品规划与库存规划表，增加实际执行状况与偏差计算等栏目，在实际运行过程中将真实数据填入表格。（4）对比分析，分析预测与实际运行产生的偏差，进行管理控制，必要时调整销售规划。以上我们举的例子主要以面向库存的生产与销售模式为例，如果企业是面向订单生产的或是两者混合生产的，在制定面向订单的销售运作规划时，需要将“计划需求量”、“实际需求量”、“客户总需求量”改为：“计划订货量”、“实际订货量”、“到期的客户订单”，其余决策与计算原理与面向库存生产的原理相同，本书不再累述了。企业制定完销售与运作规划，下一步需要对该规划进