09第九章激励_2

2019/9/141第九章激励本章重点：激励的基本过程及如何提高激励效果；经典激励理论的内涵及其对管理实践的启示。2019/9/142本讲教学内容及重点第一节激励的概述一、激励的内涵二、激励的基本步骤与模式三、激励的作用2019/9/143一、激励的内涵第一节激励的基本模式激励就是设法让人们发自内心地去做某件事（而不是来自于外界的压力或盲从）。管理学语言：管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。2019/9/144激励的四要素外部刺激：是激励的条件，在激励过程中，管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的各种管理手段及相应形成的管理环境。比如，小游戏中的小奖品就是外部刺激（物）。教师通过告诉大家“站起来的人能得到一个小奖品”来刺激大家产生想获得小奖品的需要。需要：是激励的基础，人们对一定客观事物或某种目标的渴求或期望。在小奖品的刺激下，被管理者（学生）产生了未被满足的需要——想得到小奖品——但在没站起来的情况下就无法满足。2019/9/145动机：是激励的核心要素，一种推动人从事某项活动的心理动力，动机驱使人们向满足需求的目标前进。在小游戏中，同学们因为想获得小奖品，就会朝着满足这一需要的方向前进，产生站起来的动机。行为：是激励的目的，有什么样的动机，就会产生什么样的行为。比如，小游戏中，同学们为了得到小奖品，在动机的驱使下就产生了站起来的行为。2019/9/146【寓言讨论9.1】：让驴拉磨的方式：一是蒙上它的眼睛，牵着它转几圈，然后驴就自己一直在转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着。（类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑）二、激励的基本步骤与模式2019/9/147•第一种方式与第二种方式有什么不同？•哪一种方式能运用于人身上？为什么？2019/9/148分析：第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下，人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也就发挥不了作用。第二种方法就是激励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。2019/9/1491）能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃什么（也就是需要什么）？同样，要想激励别人，首先应该找到别人的需要。就像小游戏中老师问大家想不想要小奖品一样，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它来进行外部刺激。思考？2019/9/14102）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还要让它清楚地知道干完活就能吃到胡萝卜（把胡萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。同样，在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足（就像小游戏中老师告诉大家站起来就能得到小奖品），这样，他干起活来就有动力了。思考？2019/9/14113）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。同样，激励别人应该实现诺言——在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的给予惩罚）。思考？2019/9/1412分析：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足；而且，在他真正完成任务之后能满足他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的工具了。2019/9/1413（一）激励的基本步骤激励他人的典型步骤就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：•第一步，分析被管理者的需要；•第二步，用被管理者的需要激发其动机并引发其产生组织所需要的行为；•第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。2019/9/1414心理学研究表明：需要激发动机，动机引发行为。管理者要想让下属产生组织所需要的行为，就必须激发下属的动机，而要想激发动机，就必须找到下属的需要。当找准了员工的需要并让员工清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力。2019/9/1415（二）激励的简单模式诱因：外部刺激内驱力：需要心理紧张动机产生实现目标的行为目标实现需要满足反馈2019/9/1416三、激励的作用美国专家调查研究表明：在没有激励的情况下，人们的潜力一般只能发挥出20%——30%；而一旦有了激励，人们的潜力就能发挥出75%——90%。激励能激发员工的积极性，提高员工的工作效率，从而就能提高企业的绩效。2019/9/1417人总是具有两面性的，一是主观能动性，也就是人们能够自觉主动的去做他感兴趣的事情；二是惰性。一个人，不可能在任何时候都能对工作保持高度的热情，惰性是人性很难自我克制的一面。因此，通过激励（包括内在和外在的），可以克制惰性，提高积极性。激励的核心作用就在于调动人的积极性。2019/9/1418本讲教学内容第二节人性假设（麦格雷戈的X-Y理论）（已讲）第三节经典激励理论及其启示一、马斯洛的需要层次理论（已讲）二、赫茨伯格的双因素理论（已讲）三、弗鲁姆的期望理论四、亚当斯的公平理论五、斯金纳的强化理论2019/9/1419一、马斯洛的需要层次论（一）理论内涵美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的“需要层次论”，1、假设每个人都有由低到高五个层次的需求：1）生理需要：维持人类自身生命的基本需求如衣、食、住、行、性等。2）安全需要：人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。2019/9/14203）社交需要：人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的承认。5）自我实现需要：能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。2019/9/14212、以上五个层次的需要呈金字塔形从低到高逐级排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。3、不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。4、虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要不再具有激励作用。2019/9/14222019/9/1423（二）对管理实践的启示——找准需要，“一把钥匙开一把锁”。（1）正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。2019/9/1424假定你的前面有1袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。A靶子很容易击中，只有一步之遥。如果你击中，会得到20元。B靶子稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是40元。C靶子的报酬是80元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中D靶子，但如果击中报酬是160元。最后，如果击中E靶子，报酬是320元，但几乎没有人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？2019/9/1425二、赫茨伯格的双因素论（一）理论内涵美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双因素论，将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类，因此又被称作激励——保健理论。赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；而不满意的对立面是没有不满意。2019/9/1426不满意满意没有不满意也没有满意有满足感，能激发工作积极性。没有不满意，也没有满足感，能维持原有的工作状态，但不能激发工作积极性。工作没有积极性，甚至会怨声载道，消极怠工。改变薪资待遇、工作条件、制度政策论功行赏，让员工对前途充满期待2019/9/14271.保健因素（外在因素）和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会导致员工工作不满意。如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作安全等。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即没有明显的激励作用。2019/9/14282.激励因素（内在因素）与工作本身相关的满足了就会给员工带来满意感。如：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会等。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用，故称为激励因素。2019/9/1429保健因素相当于基本待遇，也就是保证员工完成工作任务的基本条件。是员工应得的东西，员工得到了，觉得理所当然，但不会觉得受重视；得不到，就会表示不满。激励因素相当于额外的奖励，得不到不会有不满意，但得到了，就等于得到了奖赏，必然会斗志昂然。2019/9/1430（二）对管理实践的启示（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。（2）要抓住激励因素，进行有针对性的激励。对员工最有效的激励就是使其对所从事的工作本身满意，因此管理者应该千方百计地使员工满意自己的工作，从而达到有效激励的效果。2019/9/1431（3）正确识别与挑选激励因素。例如，高薪对于事业心很强、精力充沛的年轻人来说具有很强的激励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日休息；而对于年龄较大的员工来说，他们宁可少拿点钱也要保证足够的休息时间。一句话:管理者应不断满足员工的基本需要(比如,改善工资待遇、工作条件、人际关系等),在此基础上论功行赏，让员工感觉到受重视、有前途,从而激发员工积极性。2019/9/1432（4）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇（长期不变的固定工资、福利等）属于保健因素，它应属于薪酬体系的基础部分，是保障员工基本生活与工作需要的部分，它应该保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性，改善基本待遇，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而奖金、绩效工资（中短期的、浮动工资和奖金）由于是对员工成绩的认可，因此属于激励因素，要在考核的基础上加大比例，以真正激发员工的工作满意度，提高工作业绩，这部分工资应该处于变化之中，否则会转化为保健因素，失去激励作用。2019/9/1433请用双因素理论来解释有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生激励作用。实际并非如此，比如：员工需要更多的奖金和福利，企业就不断增加员工奖金和福利，但工作就必然有效果了吗？一场外出旅游回来，并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？管理者认为：“我已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么还要激励他们呢？”似乎员工拿了工资就应该努力工作、好好工作。很少对员工的表现进行表扬。这样做好吗？2019/9/1434三、弗鲁姆的期望理论（一）理论内涵期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出来的。这种理论认为，只有当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的结果时，他才会采取行动。2019/9/14351.努力——绩效关系2.绩效——奖励关系3.奖励——个人目标关系个人努力组织奖励个人绩效个人目标123期望理论着眼于三种关系：2019/9/14361.努力——绩效关系