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鄭記企管「說話」是人與人之間交流、互動、最簡單也最常用的方式，正因方便容易，所以可能不經思索，脫口而出。而說出的是未經證實的「謠言」自吹自擂的「大話」酸溜溜的「惡語」把自己快樂建築在別人痛苦之上的「玩笑話」說得好聽，卻不真誠的「花言巧語」口惠卻不實在的「欺哄」……～1～鄭記企管～溝通金言～在世間唯一難行的，不是殺生戒也不是邪淫戒，而是妄語戒；有許多無辜的災禍，不幸的糾紛與悲慘遭遇，都從「妄言」而來。說到「妄言」唯一能制止它的功夫，便是一顆誠心，對人對事恭敬，不掉以輕心。(弘一大師)～最多，也是最經常，最無意發生的業障～口業～2～鄭記企管溝通的目的關注焦點～3～鄭記企管溝通的效果態度與習慣技能知識與話術(表達與回應)社會文化傾聽與解讀用語習慣知識基模信仰價值觀解讀(揣情.摩意)傾聽方向技巧方式心態動態生態習慣同類相比印象概推回應反應～4～鄭記企管造成溝通困難的原因1.自我覺知不同2.彼此需求不同3.價值觀念不同4.感情因素不同5.經驗模式不同6.彼此認知不同7.彼此立場不同～5～鄭記企管溝通的三態心態自我練習別人錯對自己沒有幫助，而自己錯能改才是真正對自己有所幫助動態雙方有成長的空間因衝突愈多,溝通機會愈多，練習機會愈多，成長機會才會愈多生態接受對方人因差異而有存在的價值有效的溝通～12～鄭記企管～溝通六大技巧～1.非語言技巧：面部表情，音調和姿態的運用。2.語言技巧：使用文字語言以傳遞信息。3.自我表達技巧：使別人更了解您。4.傾聽和反應技巧：解釋他人的涵養並分享所接受的涵義。5.影響技巧：說服別人改變他們的態度和行為。6.營造氣氛的技巧：創造一种正向的氣氛，使有效溝通較易達成，不致被不良的解讀。～13～鄭記企管溝通要有效得靠巧勁，所謂「運用之妙，存乎一心」，「巧勁」並非心機，而是「選擇」較可能達成目標的溝通方式。～溝通七大種類(方式)～～14～鄭記企管一、直接與間接溝通：「鼓不打不鄉，話不說不明」，有時必須明確表達自己的態度，以免別人誤解或事後自覺委屈，然而「規過私室」,若要指正別人的缺失或涉及隱私，仍不宜直接說出，以免侵犯別人，傷及對方自尊。應採取「網開一面」，「打草驚蛇」的迂迴戰術，不要正面攻擊，以免使人立即「防衛」而不肯接納您的意見。在我們想要指出別人的某些缺失，向別人要求滿足自己的某些期待時,要說某些「較難開口的話」,應採取間接溝通，給彼此緩衝的空間。話術範例：例如以請益式的口吻表達『您看這種資料以後是用副本給我們通知訊息比較好或是用電話聯絡的方式比較好呢?』～溝通七大種類(方式)～～15～鄭記企管～溝通七大種類(方式)～二、口頭或文字溝通：溝通除了當面「說」，有時還可輔以書面的「寫」，如書信卡片及現代流行的E-mail，而且有時「寫」比「說」有效，或許不方便說，不好意思說，怕說不清楚，怕說了引起誤會的遺憾，用「寫」可以仔細思考，反覆斟酌，還可以「刪除」重複，最後一個也是最大的優點就是：可以決定要不要把話「送」去(覆水難收之危呀!)範例：1.主管的愛的美敦書.2.口語肉麻不便啟口的讚美與認同。～16～鄭記企管～溝通七大種類(方式)～三、當面或不出面的溝通：雖然「見面三分情」,當面說清楚比較好，但有時若彼此已生誤解，也許換個方式，不由自己出面，改請其他有影響力，說服力的人代為協調，比直接「硬碰硬」效果更好。或是透過電話溝通也可減少尷尬，避免更大的衝突，(頂多是掛下電話，以後再來吧！免得當場下不了台)因為一旦「撕破臉」，日後更難溝通。～17～鄭記企管～溝通七大種類(方式)～四、語言或非語言溝通：例如：「眉目傳情」，拍拍肩膀，握握手，或給予擁抱。例如：「彿要金裝，人要衣裝」，穿著打扮也是一種溝通方式五、精神或物質層面的溝通：溝通除了精神的主持外，某些物質層面的表達也能加強效果，如用心挑選或製作某些禮物，定期的聚餐或舉辦晚會、感恩會、歡送會……等都會使人感到窩心。～18～鄭記企管～溝通七大種類(方式)～六、進行溝通與暫緩溝通：為了避免「愈描愈黑」，所以「不溝通」比「溝通」來得明智，自己或對方正在氣頭上，最好「忍、忍、忍」。因為「氣話」可能是「脫口而出」的情緒宣洩。而自己不自知，這是溝通最大傷害。七、公開或私下溝通：『揚善公堂』，避免對方承受不了週遭「十目所視，十手所指」的壓力，不但達不到溝通的目的，反而招對方怨恨，破壞了彼此的關係。～19～鄭記企管溝通四階段中回應表達與詢問在消极面要避免亂說話，不說損人不利己的「壞話」，積極的就是學習說話的「藝術」,多說真正的「好話」，所以學習溝通與衝突，首先要避免：再來(1)否定(2)衝突(3)正見(4)正語消极面積極面～20～鄭記企管~周哈里視窗模型~該模型的核心是堅信相互理解能夠提高知覺的精確性，並促進溝通的效果。自己知道自己不知道盲目區未知區隱藏區別人知道別人不知道反饋揭示自己很清楚卻沒有告訴別人的事情或情感，之所以這樣做是因為害怕別人利用這些信息來貶低或反對自己。由於別人沒有告訴您或由於你的自我防衛機制拒絕接受這些信息造成的揭示指的是個體在溝通中坦率公開自己情感，經歷的信息的程度。反饋指的個體成功地從別人那里了解自己的程度。有證據表明自我揭示也促使別人更為友善和開放，因此，對自己的揭示會帶來更多的揭示，如果他人對你的行為提供反饋，就會縮小你的盲目窗口。開放區～21～鄭記企管領導:計劃諮商命令檢討糾正(輔導)再執行領導者在『諮商』與『輔導』過程中要有良好效果的必要條件:個人人格特質+專業知能但充分條件為——良好的諮商技巧及正確的輔導(領導)觀念1.三心二意2.不是要求最好3.改變需要時間～23-1～鄭記企管在諮商及輔導的過程中最怕的是對方(下屬)的沈默),而沈默的原因有五種對應方法:一、對方(下屬)在整理他已經表達過思想或情感—整理沈默1.不可立即逼他說下去2.讓對方有冷靜思考,緩和情緒的時間3.鼓勵他繼續說下去二、對方(下屬)過度灰心或不平而產生冷漠—灰心冷漠1.予以安慰、道歉2.先轉移話題3.承認某一部份的缺失及改善～23-2～鄭記企管三、對方(下屬)不了解你的談話內容而沈默—不了解沈默1.不能讓沈默時間太長2.主管應立即發問或說明自己談話的意義四、對方(下屬)因內心抗拒而沈默—抗拒沈默我不在意你的沈默,但我還是希望你能告訴我,以便我們能討論,事情才能解決五、對方(下屬)估尋找更多的思想或情感—思考的沈默或用語來表達時而沈默1.先讓他有一段沈默2.鼓勵他繼續說下去～23-3～鄭記企管發問原則:1.用語方面——1.多用開放式,少用封閉式如:你做好這件事有什麼感覺,而不是說『很高興,是不是』2.多用單一問句,少用雙重或多重問句如:下一次你什麼時候有時間來?3.用語『簡明』匹配4.多用間接問句少用直接問句如:我很想知道你對這件事的看法,不是『你對這件事的看法怎樣』5.少用『為什麼』2.發問之后,等待及傾聽對方回答3.不可轟炸式的連續發問～23-4～鄭記企管～溝通進化～1.本位化→原性觀察感性→理性對策提案→原性主觀抉擇2.妥協化→原性觀察感性→理性感性衝突→原性妥協表決未找到真象3.理想化→理性架構共識→理性對策方案→原性妥協表決已找到真象4.真相化→感性因果整合→理性架構整合→原性理想抉擇5.系統化→理性因果整合→理性架構整合→原性進化排程意願的激發～27～鄭記企管～衝突意義、原因或類型～意義：最簡單解釋為「人與人在互動之中，有著利益上不同，或出現相反的意見。」原因或類型：1.利益衝突：指有限資源的爭奪，此資源包括實體的物質及抽象的如社會地位（名次、團體領袖、人緣……等)，或是情感（愛情與友情）。2.價值觀衝突：指因彼此看重的不同，而引發行動的不一致，如(學習與約會)(經濟收入及家人相聚)3.認知衝突：指同一事件彼此看法，解釋不同所引起的衝突，或同一事件的處理、解決的方法不同……～31～鄭記企管～衝突意義、原因或類型～4.目標衝突：指因彼此期望達成的目標不同而引發的衝突，(如公司要求下屬加班，員工卻急於下班）（如同一時間內彼此想要完成的工作不同）5.情緒感受衝突：對同一件事雙方的情緒感受差異太大(如一方強烈而另一方卻沒有感覺的非同理心衝突)6.溝通不良衝突：指人際溝通過與不及，不是過於強勢、誇大、就是過於壓抑、隱藏所造成的衝突。7.資訊或內容衝突：指為了資訊或內容本身的對錯或各自堅持自己的主張而引發爭論。～32～鄭記企管～對衝突的看法～◆中國人講究「人和為貴」、「家和萬事興」、「和氣生財」「不打不相識」→對衝突的好與壞究竟是甚麼?◆馬克斯認為：企業是“資源與利益”的交換的過程,及“人與組織”兩大事情的衝突，而從衝突中發展謀得利益？◆隨著時代演進，對於衝突的觀點也不斷調整。傳統上認為「衝突不好，會破壞組織結構，降低工作績效，所以要加以消除」（1930年代的結構功能論，但到了1940年代，逐漸承認衝突無法避免，衝突對組織進步而所助益(行為論)，而目前盛行的“互動論”更重視衝突的正面價值，若組織過於平靜、和諧，可能變成冷漠或停止進步，所以應維持適度的衝突，水準，並引導衝突的方向，使其成為「功能性衝突」，即建設性衝突；避免成為「失能性衝突」即破壞性衝突。～33～鄭記企管～衝突的功能～二、衝突能使我們改變，並防止意外發生：中國俗話說：「不打不相識，即指經過衝突才得以真正認識對方，知道對方心中的不滿或其他負面惰緒的程度與原因」；反之「面和心不和」是不肯正視問題，檢討自己，而誤以為沒有衝突，其實是一種自欺欺人的心態。一、衝突能提出問題症結：人是不會改變的，除非讓他感覺「改變比不改變」還痛苦，而衝突正意味著如果不改變的痛苦比改變還痛苦，因此必須改變，自己重新調適。若拒絕改變，則可能會令自己更痛苦。～34～鄭記企管～衝突的功能～四、衝突可以是彼此憎恨的宣洩管道或成為找出問題的根源。例如青少年的判逆，與父母對立，是為了發展自主性，避免對父母持續、過度的依賴，若從來不敢和父母衝突；相對也無法或成為獨立、完整的自己。所以員工呢？部屬呢？三、衝突幫助我們認識自己：若覺得有問題卻又維持表面的和諧關係，即可能在心中積壓憎恨，最後彼此的關係愈形緊張，到最後……五、衝突可以是刺激有趣的人際之間若從未衝突，並不代表彼此滿意，反而可能是不太關心對方，或放棄，所以互相不產生連結，為了弄活一灘死水，必須打水花。～35～鄭記企管～衝突的階段與運用～※衝突即然無法抑制它的發生，只好管理它而朝建設性方向前進。衝突爆發時,不論是什麼形式或程度，都會令人感到難過，不悅或避開，或被「惹到」而想痛快的「反擊」。如此將使問題擴大，但衝突依舊無解，若能設法控制怒氣，先冷靜下來，而且鼓勵自己「不要逃避」，也許最後不能得到滿意的結果，但也不致感到後悔，懊惱。不要阻止它,責備它，而應讓衝突的「能量」釋放殆盡，否則若運用不當，就像「傳聞」一樣,即是最差的管理方式。所謂「解決」包括，得到雙方均滿意的結果「雙贏」或「不解決」，接受衝突差異的存在，不再「計較」而「暫時擱置」它，或因自我成長，而覺得衝突已不構成威脅、壓力。「化生氣為爭氣」衝突不僅指「爆發」的那一刻，其實從內心知覺到有衝突，產生不愉快的情緒開始，即已進入「衝突」過程中，因此如果加強對潛付期的『偵測』,就能「預知」衝突的發生，因而「控制」衝突的方向及程度，使其朝「功能性」發展爆發期擴散期解決期潛伏期～36～鄭記企管～衝突強度的連續體～徹底的衝突摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊威脅的最後通諜武斷的言語改擊公開的質問或懷疑輕度的意見分歧或誤解無衝突～37～鄭記企管～衝突處理行為意向(意圖)～競爭：是指一個人在衝突中尋求自我利益的滿足，而不考慮別人的影響，(如試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他的則是錯誤的；出現問題時試圖讓別人承擔責任)協作：是指雙方均希望滿足兩方利益，並尋求相互受益的結果，在協作中雙方的意圖是坦率澄清差異並找到解決問題的方法。遷就：是指為了維護相互關係，一方願意作出自己犧牲（如犧牲自己的目標使對方達到目標，盡管自己不同意）折衷：如承認在某些看法上是共同的，對於違規問題承擔部份責任。迴避：指的是一人可能意識到了衝突的存在，