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11润色教育储备干部管理技能培训22课程目的目的是什么？明确有效表扬和批评来激励员工的思路、方法与技巧明确一线主管的角色定位与能力要求；掌握设定工作任务目标的思路、方法和技巧；明确将工作有效交付给员工的思路与方法；掌握在岗辅导下属能力提高的基本步骤与方法；3309:27:193有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标管理是什么？管理的定义是什么？4409:27:194财务:最终的经营结果：营业额、毛利率、净利率、费用率等；管理是什么？明确目标学习成长：主要指人，人和系统、程序之间的平衡、衔接。竞争力：内部经营过程，通过流程再造而获得长期的的财务成功，这里包含：组织模式、流程和一些系统。客户：获取、留住客户。5509:27:195明确目标财务、客户、竞争力、学习成长团队目标:1、对事情的完成；2、对人的动力和能力的完成。管理是什么？6609:27:196不可再生资源：人、财、物、时间管理是什么？调动和运用资源可再生资源：知识、能力、方法、品牌、关系信息、文化等等7709:27:197调动和运用资源：用可再生资源去置换不可再生资源达到利益最大化，即用无形资产置换有形资产。例如：培训、信息化建设管理是什么？8809:27:198讨论对于你的团队而言，最重要的资源是什么？9909:27:199有效地=管理是什么？效率+效果投入：产出效率=速度：进展时间效果=需求符合度（达到目的）在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！TQC101009:27:1910投入产出投入产出管理为什么？111109:27:1911管理者意识转变遇到的障碍惯性导致的业务倾向；不愿意教下属，怕下属学会自己没路走；知道要辅导下属，但不会辅导技巧；认为教下属还不如自己迅速。管理怎么做？121209:27:19121、利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务2、培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成。管理干部的主要职责管理干部的主要职责是什么？131309:27:1913卓越管理人：团队-凝聚力、协同力、组建力；个人-动力、能力事：目标、策略、流程今天：利用和调动现有的资源来完成团队任务明天培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成管理干部的主要职责141409:27:1914管理的方法论（流程）PDCA顾客满意明确方向目标制订战略落实流程计划组织资源交付任务鼓舞士气辅导技能沟通情况控制方向进度质量发现问题找出原因解决问题调整差异改善系统保证目标达成管理怎么做？151509:27:1915将任务转化成工作目标将工作交付给属下辅导属下有效完成工作激励属下高效达至目标管理干部的主要任务接活派活辅导激励4项任务161609:27:1916完成4项任务的能力责任心卓越管理良好：完成任务有困难但通过请教，能及时完成勉强：完成任务有困难，但也不问斗争：有能力完成任务，但责任心不够优秀：交付的任务能及时完成管理干部的基本资格糟糕：完成任务有困难也不问，你问他，他一大堆理由171709:27:19174项任务一、将任务转化成工作目标二、将工作交付给员工三、辅导员工四、激励员工181809:27:1918接活——把任务转化成目标•任务和目标有什么不同？•请举例说明。接活：将任务转化为目标191909:27:1919任务指定担任的工作和责任目标想要达到的境地或标准接活就要将指定担当的工作任务转化为完成程度上的验收标准接活：将任务转化为目标202009:27:1920确定正确的工作目标的关键步骤了解Why——为什么要做这件事？原因？为了客户为了公司目的？为了员工确立What——做到这样的程度？数量短期质量长期时间成本决定How——怎样达成目标？F资源F方法为什么是什么怎么做接活：将任务转化为目标212109:27:1921“接活”的总结1、明确目标——一致任务目标2、做到什么程度3、怎样达成：资源、方法22224项任务一、将任务转化成工作目标二、将工作交付给员工三、辅导员工四、激励员工232309:27:1923派活的三项内容：1、界定正确的结果2、交付任务3、认知的一致性派活：将工作交付给员工242409:27:1924工作有效交付的四个标准1、达成目标；2、员工有成长；3、员工愿意去做并得到激励；4、加强团队成员间良好的互动关系。252509:27:1925派活的障碍分析1、来自管理者自身的障碍•不愿意派活•不知道如何派活•不知道把活派给谁2、员工所导致的障碍•不愿意接活•不知道怎么做派活：将工作交付给员工262609:27:1926派活的三步曲一、交付工作前的准备二、交付工作的策略三、交付工作后的跟进派活：将工作交付给员工272709:27:1927交付工作的策略--因人而异辅导策略、方法成熟期授权困惑期挣扎期蜜月期给予支持员工出方案，你给资源和控制销售主张多问、多提醒给予指令告之细节能力与动力互动员工发展四阶段动力能力派活：将工作交付给员工282809:27:1928六种交付工作的等级派活：将工作交付给员工授权等级属下的情形1属下是新手，经理要对结果负责。2属下已经受过训练，经理想知道他分析问题和解决问题的能力。3经理对下属有信心，但不希望在他没批准前属下采取行动，因为这是上级的指令，或者是因为经理要在属下行动前与其他人沟通与协调。4经理很尊重属下的能力和判断，但只是想在属下采取行动前再检查一下。5经理对属下有充分的信心，认为在采取行动前没必要再做辅导和咨询，但希望知道事情的结果。6经理对属下有完全的信心，属下被赋予全权来采取必要的行动，不需要向经理汇报结果。292909:27:1929交付工作的跟进派活：将工作交付给员工校长的角色校长的沟通校长的行动鼓励属下独立完成用不同的交付工作的等级来维护员工的行动自由支持员工的创意，维护员工的积极性分享不同的想法和兴趣接受和帮助员工纠正所犯的错误需要时提供培训为了目标达到而容忍差异除非迫不得已，不再拿回已经交付的工作。（可以通过问题解决来进行辅导）分享所有的信息不要成为被授权的员工和其他有关人员之间的信息沟通障碍监察进程，但不要干扰进程提供诚实的反馈坚持需要及时得到相关的信息的需求检察结果在员工没有能够意识到问题和错误的时候，恰当地提出改进建议帮助员工解决问题，但只能在员工没有能力解决问题的情况下才这样做评估项目结果策划和实施对员工必须要做的培训表彰员工的努力、奖励员工的业绩303009:27:1930交活的总结1、明确内容：目标（正确的结果）认知的一致性；2、明确人：达成目标，有成长和激励；3、交付的策略：详细的战术分解，不同的交付等级；4、交付的跟进3131一、将任务转化成工作目标二、将工作交付给员工三、辅导员工四、激励员工4项任务323209:27:1932辅导下属所用的时间多少？30%50%70%Why?你为什么要辅导下属？你怎样辅导下属（策略）？你通常什么时候辅导下属？辅导员工333309:27:1933校长当教练的障碍：过于重视业务能力，怕部下不认可其业务能力缺乏管理意识“下君尽已之力，中君尽人之力，上君尽人之智。”缺乏辅导技能管理者认为没时间指导员工343409:27:1934辅导目的：让员工提高技能，改善绩效。辅导策略：因人施教，关注动因。辅导时间：随时随地，而非等到季度绩效面谈时，或员工无法完成任务时。辅导员工353509:27:1935校长当教练的作用与价值•对企业的价值•对员工的价值•对管理者的价值363609:27:1936员工辅导策略•原则1言传身教：行动胜于告知•原则2能力与态度要分开•原则3协助而非替代•原则4了解现状，明确差距373709:27:1937辅导面谈的难点（员工）•不愿意面对自己的缺点；•员工闭口不说；•跑题；•员工反对；•辅导后没有行动。辅导员工383809:27:1938辅导面谈的障碍分析（校长）1、倾听不够，硬将自己意图加给下属。2、不能针对细节进行追踪提问。3、被员工影响，反授权。辅导员工393909:27:1939辅导面谈的三步曲一、辅导面谈前的准备二、辅导面谈的步骤三、辅导面谈后的跟进辅导员工404009:27:1940辅导前的五大准备•时间上准备：注意踩点，最好预约•资料准备：找一两个优点，搞到要谈问题的事实•心态准备：放弃假设、积极聆听、保持开放•工作要求准备：要求什么，跟进什么，承诺什么•处理不同意见的准备：决不把球接在自己手里辅导员工414109:27:1941辅导员工的流程1.确认业绩（为什么？）2.分析事实3.询问+倾听4.追问细节5.分析细节6.达成双方认可解决方案（怎么做？）（是什么？）辅导员工424209:27:1942辅导面谈后的五大跟进•坚决跟进：严格执行和员工共同订立的跟进计划。不要给员工“谈是谈、做是做”的感觉；•遵守承诺：遵守你对员工承诺的支持；•表扬进展：常常表扬他的进展；•显示关注：不断向他显示和证明你在关注和支持他的行动；•压力出潜力：在给予足够帮助和支持的情况下，不妨对他苛刻一些。辅导员工434309:27:1943辅导员工的实战战术1.针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决2.针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理心，发现问题，协助解决。3.针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。辅导员工444409:27:1944辅导总结•辅导的重要性：•辅导的本质：言传身教、能力态度、协助、了解现状•辅导的技巧：前：准备五大准备中：步骤六大步骤后：跟进五大跟进45454项任务一、将任务转化成工作目标二、将工作交付给员工三、辅导员工四、激励员工464609:27:1946动力与激励测试：你对激励的了解激励员工474709:27:1947动力•动力是来自个人本身（管理者不可能为他们提供动力）；•动力是动态的（受到工作环境、家庭以及周边环境影响）；•动力是复合的，丰富的。人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力激励员工484809:27:1948激励领导者激励下属，使下属的动力和欲望得到满足，从而使下属产生领导者所希望和要求的行为。激励员工494909:27:1949自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。激励需求理论马斯洛的需求层次理论激励员工505009:27:1950保健因素•工薪与福利•工作条件与环境•公司政策•人际关系•地位•工作安全感•监督与自治（企业文化）激励员工515109:27:1951激励因素•成就感•被认可•责任感•工作本身•成长•晋升•被关心（重视）激励员工525209:27:1952双因素激励理论带来的管理启示•哪类因素最能达到激励的效果？•你的激励重点应该放在哪里？激励员工535309:27:1953影响员工业绩的因素能力：知识、技能、才干激励的重点在于：动力动力业绩激励员工545409:27:1954激励的误区激励≠取悦员工，要促进员工业绩提高激励取悦目的满足员工需求满足员工兴趣方法找出需求迎合结果提高绩效对现况感到满意激励≠愿为你干活，让员工工作敬业，创造价值激励员工555509:27:1955对员工的批评1、为什么需要批评：激励员工的另一方面还在于有效帮助员工认识和不断改善自己的不足。2、如何有效地批评员工（建设性的反馈）？建设性的反馈的步骤要素：告诉员工，他们错在哪里；告诉他们，你对他们的差错有什么看法，你为他们的错误而感到难受；提醒他们，他们是有作为的，有培养前途的；565609:27:19561、什么行为使员工士气低落？激励员工2、什么行为使员工士气提高？575709:27:19571、激励什么动力内因激励外因2、激励的方法3、激励的误区与批评激励员工激励的总结585809:27:1958管理的三个基本事实