小企业如何推行导师制

小企业如何推行导师制直到现在，汉深医疗人员规模也不足百人，但在郭凯看来，“企业无论大小，都可以推行导师制，关键在于能否坚持下来。在职业生涯中能遇到一位优秀的导师，那将是一件非常幸运的事，他可以让你迅速成长，并在职业、人生路上少走不少弯路。”传道、授业、解惑《首席人才官》：先后接受过好几位导师的辅导，你怎么看企业里的导师制度？郭凯：导师制是一个非常好的项目。对于员工而言，在公司里的业务成长能力相对来说比较单纯，而且也容易开放式地进行比较和讨论。但涉及到组织结构和人际关系等问题时，由于每家企业拥有不同的文化、价值观和沟通方式，员工通常不清楚如何处理和解决这些问题，这时员工非常需要有人来帮助他们。从企业的角度讲，那些具有非常好的能力和潜力的员工，企业非常想留住他们，即“TalentRetention战略”。很多时候员工并非因为对企业没有信心而选择离开，而是可能在小环境里的沟通不顺畅或意见不同造成的。导师制给企业提供了另一个渠道来了解和帮助员工解决相关的问题，促进企业的发展。《首席人才官》：以您为例，在美国公司接受导师辅导，通常是什么类型员工？郭凯：公司里高级管理人员的时间和精力都十分宝贵，公司通常会在全体员工中选择最具有潜力的员工成为导师制的受辅导人。《首席人才官》：您当初在接受导师制时是什么职位？郭凯：在霍尼韦尔时我作为汽车零部件部门的全球市场经理接受辅导，之后回中国任亚太区市场总监。《首席人才官》：您的导师是什么身份？回国后接受美国总部的远程辅导？郭凯：当时公司给我安排的导师是公司的高级副总裁和欧洲区总经理，是一位法国老先生。每个月我会与他约定一个时间，然后通过电话沟通半小时到1小时时间。《首席人才官》：您主要问您导师一些什么问题？初入职场您当时有着怎样的困惑？郭凯：我和导师谈的比较多的是在组织里应该怎么处理问题、怎样与别人进行有效的沟通、哪些事情我应该去做或者不该做……作为一名中国籍的MBA毕业生，刚刚进入美国企业时有一些不自信，因为之前没有在美国企业工作过，中美企业间的差距还是比较大的，尤其当遇到“我的职位应该去扮演怎样的角色”这类问题时，包括许多“该不该说、和谁说、怎么说”之类的问题。我可以把日常工作中遇到的不确定的、有困惑的问题都和导师进行沟通，导师站在他的角度进行分析，告诉我他认为应该如何处理这样的问题。《首席人才官》：更多是职业化和管理技能方面的困惑？郭凯：是的，我觉得导师制对组织结构及领导力方面的帮助比较大，其他的比如公司政治类的问题也可以通过导师得到一个很好的解决方式。但作为一个新人，这其中的许多问题是很难理解的。《首席人才官》：您跟这位法国导师学习了多久？郭凯：从在美国的时候开始，再到我回中国也一直继续着，直到导师退休，前后有近2年时间。业务问题不予讨论《首席人才官》：导师对您职业、领导力影响大吗？郭凯：都非常大。我刚回国担任管理层职位时，对手下一名员工的表现不太满意，由于是我第一次扮演管理者的角色，当时不太确定自己到底应该怎么做，这个员工也不是完全的不胜任，但他确实存在一些问题。导师给了我很大帮助，他和我说，我无法帮你判断那位员工是不是适合，因为我也不了解他的具体情况。但是他着重强调我应该与那位员工去谈一谈他存在的问题，而且越直接的谈话越是对员工有益。他说，当你发现员工的问题时，你必须当面与他进行沟通，给他机会，看他是否可以提高和改进。这才是对该员工公平、负责任的管理方式。就这一点，对我今后的管理生涯产生了很大的影响，每次当我遇到类似的问题时，我都会主动与员工进行沟通。还有一个例子，当时我回亚洲时，亚洲区的上级是一位日本人，他的管理方式很日本化。他比较看重员工的资历，因为日本采用的是“年功序列制”，非常看重论资排辈。作为一位还非常年轻就已步入管理层的我，他认为我还需要锻炼。但是，接受美国式教育的我无法接受他的建议，在我看来，高能力、年轻化的管理人员已经成为一种趋势……我当时不知道该怎么处理这件事，所以就去和导师沟通这方面的困惑。导师告诉我，文化的融合性决定了它很难像制度一样去严格的执行，而文化因其根深蒂固的影响也很难短时间内做出改变，因此你很难改变那位日本上级的想法和方式。后来导师通过其他渠道把我这方面的困惑反应到了公司高层，帮助我调换了岗位。《首席人才官》：除了领导力和管理能力的帮助之外，导师在您内心、看问题的方式方法、对职业的认识等方面有没有帮助？郭凯：我和导师沟通最多的问题就是一个人在遇到问题时应该如何去思考、去处理、去同他人建立沟通。我的导师除了管理经验丰富、许多状况他都遇到过之外，他还非常的耐心，会与我解释存在问题中的某些因素以及站在他人角度的想法和考量。《首席人才官》：在你看来，一位优秀导师应该具备怎样的素质？郭凯：我觉得导师应该具备的素质是：1.对不同的商业问题有不同的理解，有许多亲身经验；2.站在组织结构的高度上，对组织内部不同的看法有足够的了解与协调能力；3.理解在辅导中受辅导者产生困惑的原因，即知道他的困惑来自于哪里。《首席人才官》：导师在辅导过程中，应当更注重解决问题的方式还是如何思考问题的方式？郭凯：我觉得如何思考问题的方式所占比例较大。导师制中，直接的业务问题一般不予讨论，这方面的问题在导师制开始时会提醒学员应该找自己的直接上级去讨论。我觉得导师制对组织结构的成熟度方面帮助最大，因为这种问题员工很敏感且很少有渠道去解决，同级的同事出于有限的经验和阅历也无法提供有效的建议。C：这么说，一个好的导师一定经历了许多问题，且对问题有自己独到的见解K：嗯，是的，正因如此，企业里选择导师的要求都比较高。一般是公司内最高级别的管理人员。贵在坚持《首席人才官》：汉深成立不久就设立了导师制，您的初衷是什么？郭凯：2010年开始汉深在小范围内实施了导师制，主要是针对销售人员，主要出于企业文化方面的考虑。外企在招聘时有一个奇特的现象，就是倾向于招有外企工作经验的，但在汉深成立初期，受到公司规模及发展状况的影响，在跨国企业内找到合适人才有一定困难，因此我们当时多元化的销售团队在销售技巧、管理方式及领导力方面都有欠缺的地方。企业发展的初期我尤其关注销售团队的成长，所以，当时包括我在内的公司高层及合伙人都参与到了导师制的建设中。当然，我之前的导师制工作经验也给了我相当大的启发，我觉得这是非常有帮助的。《首席人才官》：针对销售人员的培训和导师的辅导，二者有什么区别？郭凯：我觉得都很重要，我们也有做过销售的培训。培训更多的是单向的将销售理念、技巧和方法传授给员工。导师制与培训有两方面的不同，第一，导师制一对一的形式会使问题和解答都有很好的针对性；第二，导师制是一个双向的交流过程，辅导对象会有自己的很多想法，而基于这些想法可以提供更具针对性的帮助。《首席人才官》：你们现在有几位导师，多少学员？郭凯：一共有4位导师，包括我、董事总经理和另外两位高管，其中有两位是外籍导师。每个导师带4∽5位学员。《首席人才官》：你们对学员的选择条件和标准是什么？郭凯：汉深和我当时在外企时的学员选择标准不同，当我们看到一位销售人员在某一方面存在问题需要帮助时，我们会给他安排一位导师，希望通过交流辅导帮助他找到问题，同时通过具体的方式方法来提高他的能力。《首席人才官》：会考虑员工的长期发展策略吗？郭凯：我们现在正逐渐开展对员工职业发展的规划，但之前的导师制与这方面结合的比较有限，最主要还是销售技能与技巧的提升。《首席人才官》：您觉得有什么挑战？郭凯：从我跟他们的交流来看，导师制确实是对人才管理非常有帮助的一个项目。对我们来说，最大的挑战是时间，如何确保导师和受辅导的员工在有限的时间里尽可能多的去沟通。所以我会尽量建议大家利用吃午饭或下午喝咖啡的时间讨论。有时导师比较忙的时候，很难按要求做到一个月沟通一次。小有小的做法《首席人才官》：从导师与学员的沟通情况来看，您觉得中国员工的职业化程度与美国员工有什么区别吗？郭凯：总体来说，中国员工在领导力和自我工作的能力与国外同行比有一定差距，这在一定程度上是由我们的教育体制造成的。美国员工从很小的时候，甚至从幼儿园开始就有做团队的项目活动（例如参加童子军），他们对如何组建团队及团队内部分工方面都已经习惯，项目结束后还会去做总结性陈述，而每个项目都有时间的观念。自主性和自觉性非常强。美国员工围绕着工作目标会有自己独立的思考，你没想到的东西很可能他想到了，最后甚至会有惊喜。中国员工必须事必躬亲地把细节都告诉他，而且惊喜也比较少。《首席人才官》：在辅导过程中，你们会刻意强调这种职业化吗？郭凯：职业化训练要分阶段进行。从我对学员的辅导情况来看，学员遇到问题时我更着重于帮助他解决问题。而在下一个阶段，我会从解决问题的方法和领导力方面着手对他们进行辅导。整体来看，我们更多是围绕学员本身的需求，一般没有具体的题目安排。《首席人才官》：导师制的作用现在公司开始显现了吗？郭凯：首先，导师制提供了一个新的渠道，帮助公司了解员工的信息，有时虽然公司知道员工在某方面出现了问题，但不知道为什么会产生这样的问题。例如之前有一个员工，他当时是汇报给董事总经理的，当他接到指示后，过段时间他就忘记了。这在工作中是相当大的问题。后来我作为他的导师和他进行了交流，我发现这是他的习惯问题，没有回想与上司交流后的项目计划跟进问题，也缺乏自律的方式，直到有人来问他。我建议他每天都把要做的事情写下来，每次开会后再把新内容添加进去，做完的则划掉。虽然这增加了每天的重复工作，但久而久之会帮助他养成跟踪项目的习惯。事实证明，后来他的工作方法完全得到了改善，从他本人到公司都获得了非常好的结果。《首席人才官》：以汉深为例，小公司设立导师制应当考虑一些什么问题？郭凯：小公司有小公司的做法。刚开始考虑到文化及公司规模的差异，我不确定讨论问题的开放性。因为大公司的导师一般与学员不属于同一部门，相对来说，沟通的安全性得到了保障。鉴于当时的实际实施情况，我比较担心的是员工能否比较开放地去讨论一些问题，但坐下来之后，我发现感觉还不错。在这样的导师制体制下，他们觉得还是比较放松的。因为毕竟不是直接面对你的老板去讨论你工作的情况，而我们的两位外籍导师也可以通过比较放松的方式与员工沟通，效果非常好。《首席人才官》：导师制的时间如何设定？通常多久轮换一次学员？郭凯：导师制都有期限，一般以一年时间为宜，结束后另作安排。这样的周期基本能帮到学员，在规划中，今年我们建立了员工评估体系，与导师制结合后，会挑选高潜力员工进行导师制的培养并扩大到所有的职能部门。