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11990年以后，行政的联合方式成为企业集团组建于运行的主要方式。X1.按《公司法》《公司章程》等的规定，董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策√2.并购第一步就是搜寻合适的并购对象。X3.并购活动中，对目标公司进行价值评估的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。√4.并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。√5.并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用，在支付方式的选择上，必须审慎的考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。√6.不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上的合理流动和配置。√7.不同的价值评估方法，甚至同一价值评估方法由不同人使用时，对目标公司的估值存在差异。√8.财务报表分析并不是单纯的财务数据分析，它应被当作一种“数字游戏”。×9.财务报表分析是单纯的财务数据分析，他不应被当做一中数字游戏。X10.财务报表具有很强的记录功能，也就完全具有预测价值。X11.财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响集团整体的财务风险。√12.财务管理集中化意味着企业集团擦无制度，管理体系的统一√13.财务上的控制权层级划分，在于明晰不同层级的控制权所代表的控制力，影响力。√14.财务业绩指标是指除财务业绩以为，反映企业运营，管理效果及财务业绩形成过程的指标。X15.财务业绩指标主要包括三方面，即顾客，内部流程，员工学习与成长。X16.财务战略与经营战略之间存在天然互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。X17.财务状况是对企业某一时点的资产运营，资产负债结构等的统称√18.采用H型组织结构，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。X19.采用资本预算分配方法中的直接分配资本额度法时，集团总部扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目投资。X20.测算目标公司的增量现金流量有两中方法，一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。X21.测算目标公司的增量现金流量有两种方法，一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在兼并的情况下宜采用倒挤法。√22.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位，产业布局等因素。√23.长期债务是指偿还期在1年以内的债务总额。X24.偿债能力可分为短期偿债能力和长期偿债能力两类。√25.持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素条件下，具有可实现性和挑战性。√26.筹资活动的指导致企业股本及债务规模，构成变化的各项活动，如吸收投资和取得借款收到现金，偿还债务本息等之出现金，分配股利等。√27.从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在上下级间的财务管理互动关系X28.从财务管理角度来看，融资活动从来都不是一种独立投资活动之外的财务活动。√29.从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心，管理控制中心等，接受集团股东对集团整体业绩的全面评价。√30.从计算技术上讲，折现率的选择就是对企业风险大小的评价√31.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。X32.从企业集团的发展历程看，U型组织结构主要是适合于处于初期阶段，规模较大或业务繁多的企业集团。X33.从企业集团战略管理角度分析，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。X34.从业绩评价对象看，经营业绩是对企业总体业绩的评价，而管理业绩是对企业管理者努力程度的评价。√35.大多数情况下，企业集团纵向财务组织由总部财务组织——子公司财务组织——孙公司财务组织等层级构成。√36.当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。√37.短期偿债能力通常与流动资产，流动负债的结构相关。√38.对企业集团而言，项目财务可行性评价方法与独立企业的项目评价方法是一样的。√39.对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。√40.对投资项目进行可行性研究时，将不再考虑项目建设的必要性。X41.对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略，产业布局等的调整无关。X42.对于金融控股型集团，母公司选择投资的根本是潜在成员企业现在与未来的产业发展情况。X43.对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。X44.非财务业绩评价指标体系的顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性及盈利能力息息相关。√45.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部X46.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。√47.负债是企业将要履行的责任与权力。X48.根据我国国资委的相关规则，国有企业评价资本成本率统一为6.5%。X249.公司分立的投资行为属于稳固发展型投资战略行为。X50.公司战略是预算管理的前提，依据，预算管理是落实公司战略的工具，手段。√51.贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也成边际贡献。√52.股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型，分配比率，支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。√53.固定资产折旧属于外源融资。X54.管理层收购多采用杠杆收购方式。√55.管理激励是指通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者√56.核心竞争力理论认为，专注于多元市场或产业领域，加大对其深度开发，有利于谋取产业竞争优势，并取得垄断利润。X57.混合型财务总监制的核心定位于决策，管理，而不再与代表总部对子公司进行监督。X58.基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。√59.集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理和内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。X60.集团的经营者可以在股东大会授权之下行驶决策权。X61.集团业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素X62.集团扩张速度可分为超常增长，适度平衡增长，低速增长三种不同类型。√63.集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。√64.集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。在这里，有剩余现金流，但没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。X65.集团内部纵向财务组织体系是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对集团各级财务组织或机构的一种细划与设计。X66.集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。√67.集团投资战略有两层含义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解，投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。X68.集团投资战略有两层含义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。企业集团增长速度是从导向层面理解的内容。√69.集团选择做大做强路径时，会直接影响预算指标的选择，做大导向下，预算指标会侧重利润总额，净资产收益率，息税前利润及其增长率等指标。X70.集团预算工作组成员一般由集团总部经营团队，集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作站应该单独设立。X71.集团预算管理的起点是预算编制。√72.集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理，发展创新，经营决策，风险控制，基础管理，人力资源，行业影响，社会贡献等方面。√73.集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。X74.集团总部需要根据子公司的行业特点，资产特点，经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。√75.集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。√76.集团总预算具有事先规划和事后汇总双重作用。√77.计提折旧是企业内部融资的主要方式。X78.交易成本理论认为，市场与企业是相同并可相互替代或互补的机制。X79.节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。X80.金融控股型企业集团大多体现分权管理，财务业绩导向等特征。√81.尽管存在做大做强的路径差异，但大多数产业集团总部均视利润为预算核心指标，并规划其年度利润目标值。√82.进行业绩评价有多种评价工具，360度评价是一种主流的业绩评价工具。X83.经济增加值的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。√84.经营活动产生的现金流量是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。X85.经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观，综合反映。√86.可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不能任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。√87.利润留存资本成本有显性的支付成本，但无机会成本。X88.利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。X89.利用经济增加值进行业绩评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是当年EVA—上年EVA是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。X90.母公司董事会作为集团最高权力决策机构，负债审批股利政策。X91.母公司可以通过行政手段将企业集团成员企业纳入集团整体运作，管控范围之内，从而形成业务多元，控股多层次，管理关系复杂，规模扩大的法人联合体。X92.母公司依据合同为控股子公司代理某些事物，属于关联交易类型中的研发项目转移。X93.内部资本市场的核心功能是对内部资源进行配置。√94.内部资本市场规模的扩大和效率的提高，不仅不会降低集团对外部资本市场的融资需求，反而比单一企业更容易从外部资本市场获得更大量的资本。√95.内外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。X96.企业集团H型组织结构一般采用母公司——子公司这样的一种组织体制。√97.企业集团N型组织结构也成网络型组织结构，是继U型，H型3M型之后的一种新型的企业组织模式。√98.企业集团U型组织结构也称一元结构，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。√99.企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。√100.企业集团财务管理要在集团治理框架下，从股东，董事会及经营者三方面明确其各自的财务管理职责，从而为集团财务管理活动的正常开展提供基础性的活动规则。√101.企业集团财务管理责任体系是企业集团财务管理运行的组织保障。X102.企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力越弱，财务战略导向就可能越稳健保守。√103.企业集团成立的财务公司，既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。X104.企业集团的混合组织形式是U型H型N型三种基本形式的混合状态。X105.企业集团的整体财务管理分析应以母公司报表为基础。X106.企业集团的组织结构大体分为三种类型，即U型结构，H型结构和M型结构。√107.企业集团的最大优势体现在涉及领域繁多。X108.企业集团股票市场融资属于外源融资。√109.企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。√110.企业集团目标负债率是根据某一时点合并资产负债表中实际负债额所确认的资产负债率、X111.企业集团融资决策的核心问题是融资决策权配置。√112.企业集团融资战略的核心是在追求可持续增长的理念下，明确要求融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。√113.企业集团融资政策的制定语执行，以集团财务风险控制为前提。√114.企业集团事业部本身并不具备法人资格。√115.企业集团是由母公司，子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所有，企业集团本身也具有法人资格。X116.企业集团投资方式中的并购投资方式，具有进入目标市场较快等优点。√117.企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强，形成生产能力并进入市场较快等优点。X118.企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。√119.企业集团外部融资需要量等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。X120.企业集团业绩评价指标体系主要由财务业绩指标和非财务业绩指标两部分