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管理書籍介紹：——《企業成功實踐全書》第一章管理第二章计划第三章不断改善第四章柔软性第五章质量第六章成本第七章交货第八章顾客满意第九章技术第十章人员与文化第十一章健康与安全第十二章利害关系(持有)者第十三章经营与体制第十四章供应商开发与认证规划第一章管理1.1领导作用在未来的成功企业中管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无疑问，海外制造商对本国市场的追逐，已成为本国制造业的威协。一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话,它的未来就将是肯定的。倘若公司想要有长期的成功，制造商必须在市场营销，质量，成本与产品开发方面培养一种国际眼光。这要求有来自国际竞争对手对于产品开发，质量计划，不断改善与总的事业计划和策略等的市场信息和基准点信息。如果公司希望将来仍要生存，管理者必须有一个一贯的构想。这个构想必须包括最高质量的货物和服务，客户喜爱的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者。一家制造企业并非孤立起作用的。它有顾客，他们期望货物和服务中的质量和价值;它有供应商，他们为了继续做生意而向它看;它有员工，他们为了工薪和安全而向它看;它有股东，他们期望投资能有回报;它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。员工，经理，客户，供应商是公司的所有利害关系者。社会与投资者都应当了解公司的构想。这些人当中的每一种人都希望组织成功。管理者以一种有效而富有说服力的方式为这些人们负起最大的责任。员工与其他利害关系者必须能够在诸如质量标准，商业道德，对环境的关心，以及员工与管理人员的报酬等领域看到这个公司构想。他们将注意管理者是否言行一致。例如，他个人的时间投入比写一份漂亮的备忘录更有说明力。1.2计划管理领域的计划过程涉及组织的结构。组织结构必须适合公司目前的使命，同时考虑战略方向上可能的改变。组织经常停止在一种同它已经为自身设定的任务不相称的格式中。由个人关系与关键性个人的特殊知识组成的非正式组织结构，可能与公布的正式组织结构相当不同。它时常指出正式结构已经不再适合于公司的有效作用了。在计划过程中，以及在为不断改善而奋斗时，管理者必须考虑正式结构与非正式结构的不同并保证这两者不要背道而驰。管理者必须采取步骤去保证使组织结构内部各不同部门与职能紧密合作并互相协调。当跨职能的作业成为不断改善与全面质量计划的焦点之时，常常会诞生新生的组织。1.3同员工沟通沟通与体制的管理是企业管理中控制与协调的关键。工作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息来驱动。具有较少层次的扁平型组织是发展趋势，这种趋势提高了向实际完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也必须分散化。组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向上则应流通到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之间。这些就是对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。1.4同客户与供应商的沟通管理者必须设计与实施极端重要的作业系统。例如，一种接收订单并发送产品的系统对于及时交货是不可缺少的。1.4.1客户期望1.产品订货可通过一电子数据链。2.发货通知可通过一电子数据链。3.管理部门有一有效的配置与文献编制控制系统，它保证产品能按正确的规格与水平制造。4.一个充分起作用的质量保证系统，它允许客户收到的产品是零缺陷的。客户还期望管理部门对企业的业务系统有所控制。业务系统的心脏在于管理和系统。历史情况与未来预测，对于有效的企业计划的形成是极端重要的。日常的作业需要经常反馈有关绩效符合要求的情况以及向目标进展的情况，以便有效地管理及不断地改善。1.4.2运作的连续性公司的最终目的应是其制造事业运作的连续性，运作的连续性意味着公司有其自身的生命，它超越公司目前的寿命而延伸；这就意味着公司有能力产生有效的管理，与运作该公司所需的人力与经济资源；这意味着产品、质量、成本与交货在市场上是具有竞争力的，因而公司能保持持续繁荣。为了从同一供应商培育的关系中所作出的投资上获得可接受的回报，产品与服务的单一来源必须在多年的时间跨度上是可以信赖的。许多供应商培育计划的最终目标是保证与供应商双方的长期合作成功。1.5作业纪律1.5.1领导作用在建立质量与使客户满意作为关键目的系统中管理层应提供领导作用。这些目的必须非常明白和具有可实现性，而且它们必须伴随有可识别的策略，使得每一个人都知道期望的是什么以及需要如何去达到这些目的。1.5.2计划管理层应建立企业的各个领域与各个层次都参与其中的有效的计划过程。应该有一个长期的战略性事业计划，它致力于企业的全领域。该计划应具有强有力的制造策略，它包括以尽可能低的成本去生产优质产品。1.5.3质量价值管理层应当：l把质量价值结合进日常的作业管理中l清楚地定义使客户满意与质量改进的目标l分配合适的资源给质量、成本、交货与客户满意的改进，定期地评审运作状况与各种计划，并采取行动去帮助正在努力达到期望的单位l把公司的状况与全体员工沟通1.6组织结构公司结构的基本原则是结构要按照各种活动对组织的价值来分配权力。因此，企业的结构是公司目标、使命、文化与人员的反映。结构是看得见的权力。通过察看一张当前组织表，你就立即能够对这家公司实际上给了质量、生产或其它任一你感兴趣的职能以多大的重要性有所感触。1.7人力资源日益受到重视的管理思想是以工作与员工的灵活性为基础来建立灵活的组织，这种组织能满足变化着的客户需求。每一员工都能完成他目前被委派的工作之外的其他工作，应在他看来更喜欢的工作上受到训练，并且把改革看作对他的安全并无威协。本文中讨论的所有期望都涉及对公司员工的恰当使用，参与，培育，训练与反馈。管理者必须把企业的人力资源不是看作成本而是看作一项成功计划的主要成份。这些员工必须具有适量的训练，公正地收到报酬，并且了解管理者是把员工基础看作为成功的关键。把时间与金钱投资于人力资源应当像投资于任何其它资源一样地来考虑。管理者必须把作业纪律作为公司文化的一部份来建立。这意味着公司政策与规则一视同仁地适用于每一员工，而且教育与帮助员工们独立地去做他们的工作。所有管理职能以某种方式处理人力资源，但管理的最重要功能也许是把公司的使命、期望与绩效准确地传递到职工，不达到如此的沟通水平，没有一项其它功能能够被成功地完成。为了保证有熟练的员工，管理者必须安排足够的额外津贴，解决员工的特殊需要与工作、生活的质量问题。管理者应施行一项有效的员工训练与培育计划，并把员工安放与提升到用得上他们的技能与才能的工作岗位。虽然需要进行训练的领域是众多的，特别需要的是：l质量技术的训练，包括统计的工序控制（SPC）l不断改善的方法l集体协作与问题解决l安全工作实习1.8不断改善的管理不断改善是作为一条通向公司成功的道路而贯穿于本文。组织必须对创新的价值具有认识。创新传统地被认为是企业的强点之一，它曾经时常表现为戏剧性的技术跳跃。全公司范围的响应并超前客户需要的创新乃是企业成功的关键之一。重要的是使所有员工去参与对付客户需求的创新的文化。至于不断改善，其实际收益不在于巨大的跳跃，而在于系统、产品与过程中的增量，这是客观的进步。对管理者的挑战是去创建一个珍惜创新的组织与满载改革的一种生活方式。这一态度必须成为计划过程的一部分，而且公司必须有组织地去提高它。管理者必须以身作则，仅仅将创新挂在口头上是无多大用处的。放置在创新上的真正价值是通过报酬体制将员工在这一领域的成功联系起来。管理部门应该有一项全面质量管理战略。全面质量管理的定义既是一种哲理又有一套指导原则，它们是一家不断进步的组织的基础。全面质量管理应用定量方法与人力资源去改善提供给企业的原料与服务，去改善组织内部的一切过程，去改善客户当前与未来的需要被满足的程度。全面质量管理以一种训练有素的方法把基本的管理技术，现存的改进努力，以及技术工具结合起来。管理者应实施一项不断改善的计划。这一计划应：l包括组织运作的各个方面l具有实际的标准与目标l受到恰当的训练的支持l提供资源以便出结果1.9管理有效性管理者应有一个有效的、成文的与正在从事业务的产品类型相适应的组织结构。所有关键职能都应配备在教育、训练与经验均同该管理职能相适应的人员。管理部门对每一关键岗位的更换应能进行有效的识别，以保证作业的连续性。对质量保证功能有一项特殊的要求，即质量职能层次要高。1.9.1合作与协调管理部门应创造与维持一种跨职能、跨部门与在不同企业地点的紧密合作：l达成质量目的l加强合作，诸如使用内部客户与用户/供应者技术l利用恰当的跨职能管理过程，诸如部门间的质量改进与问题预防小组。l建立并监控提高作业集成度的总体指标。内部客户的概念用来使每一员工理解他是其他员工的一位客户，而他们，反过来，又是其他员工的客户。员工往往认为客户是某一遥远的实体，那是销售部门的责任。内部客户与用户和供应者技术的使用使每一员工注意到他自己对公司的一项全面质量管理的贡献。1.9.2沟通管理部门应保证贯穿组织的有效沟通，这包括：l让所有员工均能知道公司的使命与目标，并提供公司向着达成这些目标的进展的报告。l提供员工能藉以同管理部门沟通的机制l提供有效的办事程序来完成其工作所需要的信息。1.9.3文件编制管理部门应保证所有的对于公司的运作不可缺少的计划、过程、手续与体制都有明文规定，并得到及时更新。这是维护公司运作的连续性不可缺少的要求。特别要求包括：l一份正式的书面的长期事业计划l一份正式的组织表l所有职工的岗位描述l一份现行并及时更新的质量体制计划，所有文献在使用地点应立等可取。1.9.4资源分配管理部门应提供为实施去达到优秀企业所需的计划与程序，而需要的资源具体的期望包括：l一份研究与开发的预算l一份培训预算l对有效的质量保证设施与设备的支持l适当的生产设施和设备l适当的包装与发货设施1.10有效绩效执行的度量在某一种意义上没有对公司的全部活动进行估价就不能评价管理绩效。公司的每一活动取决于有效的管理。在本评估计划中，采用较狭窄的观点聚焦看管理部门是否真正试图寻找并使用度量或绩效的指示器。所有活动与运作应定期地受到审核。第二章计划2.1计划过程的管理在把计划活动委托给计划小组之前，管理者必须给计划过程提供某些输入。这些输入包括公司的构想，公司使命的一份陈述以及管理结构。2.1.1构想计划过程开始，需了解管理者对公司未来的构想。该构想应包括对企业的具体要求以及公司在每一方面应如何实现优秀的设想，而且要包括一份客户的设想，作为设计公司产品和服务的驱动力。它还包括一个培训与激励职工队伍的设想。2.1.2使命公司使命的陈述应论述构想、价值与文化；它必须承认使客户满意是公司生存的要求。2.1.3计划的管理计划过程应仔细地加以管理，具体责任要委派给计划小组。小型公司可能只需要一个计划小组，较大的公司可能需要为每一作业领域设一作业计划小组。每一作业计划小组的成员应该是计划小组的成员以保证这些计划得到协调。计划小组成员是应能代表公司的各个层次。2.1.4计划的资源每一计划小组的某些成员应在计划方面受过正式训练。所有参与者都应了解计划工作中使用的程序，而且所有人员都应理解计划过程的诸要素。计划工作需要有预算，用于员工工时、出差、设置基本点、收集竞争对手的数据，以及书写、复制与分发计划书的费用。2.2计划过程一家公司的计划过程是选择计划工作所需的数据种类，要使用的方法以及评审的过程。该过程应被明白地定义。应当使用书面程序以保证在各个层次与各种活动内部都具有一致性。跨职能的计划必须加以协调。计划过程还应包括将结果传递到全体员工的手段。2.3长期事业计划长期事业计划是一份为企业在适当时间跨度上控制事业方向的事业计划。预测应是长期事业计划过程的一部分，它对于由管理者作出决策是不可缺少的。供应商将是沿着这条路经常保持下去若干年。对长期事业来说，一般要求是：l它是一份正式文件l对该企业复盖相当一段时间l探讨该事业的各个领域l包括一份该公司的市场分析l表现出具有竞争的意识l评价该事业的竞争风险与机会l探讨市场、财务计划、预测的增长以及设施的运作2.3