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管理实务训练课程开发者：无锡麦肯姆本课程的好处通过本课程的训练，你将能够：理解什么是管理明白作为一个管理者应具备的基本素质进行有效的员工管理游戏：绳子打结一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。启示：改变情势之前先改变自己。管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境机会激励技能绩效外内诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）导致绩效低下的一些原因技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。检讨：是什么影响表现和绩效？1.不知道该做什么。（没有清晰定义工作）2.不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）3.不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训）4.认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通）5.认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见）6.认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议）7.认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息）员工的状态管理者的责任检讨：是什么影响你的表现和绩效？8.完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作的好处达成共识）9.不做该工作可获得回报。（奖励不当）10.如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）11.预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识）12.不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞）13.存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等）14.。。。员工的状态管理者的责任实务：评估员工的工作表现内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目认识管理Goldenjobclub@vip.sina.com需要进行有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我领域Ⅱ——管理工作领域Ⅲ——管理人员领域Ⅳ——管理人际关系领域Ⅴ——管理具体情景——罗伯特•K•伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者管理的几个关键要素资源？目标？过程环境评估？管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划预算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调人事：获取、保持、发展、评价、调整领导：愿景、价值观、激励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。有效管理的八个步骤1.评估结果我们到达哪里？2.分析需要我们现在在哪里？3.设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？4.确定责任何人何时做何事？有效管理的八个步骤5.衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？6.评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？7.认可工作进步将如何奖励你8.规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事区分管理和非管理工作自我检讨：你在做什么？我的工作管理工作非管理工作优秀的管理者Goldenjobclub@vip.sina.com主管是什么？主管是劳心而非劳力者主管是人才而非人手主管不是当官主管是既管又理的人主管是负责单位业绩成败的人管理者的竞争力模型管理变化个人的可信感战略管理、财务管理、市场营销、生产管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进业绩的责任感理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。人际关系传递信息作出决策管理者的人际关系对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练自我诊断，认识自己是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。是否有管理能力：管理知识、管理技术、领导艺术成功的管理者的四条基本特征1.成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。成功的管理者的四条基本特征2.成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议——即使与他的意见不同。成功的管理者的四条基本特征3.成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果——下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。成功的管理者的四条基本特征4.成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持——工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。检讨：你是什么样的管理者？保姆型发展型堕落型独裁型低关心工作高高关心人低检讨：你有这些错误吗？1.拒绝承担个人责任2.未能启发工作人员3.只重结果忽视思想4.在公司内部形成对立5.一视同仁的管理方式6.忘了公司的命脉：利润7.只见问题不看目标1.不当老板只做哥们2.未能设定标准3.纵容能力不足的人4.眼中只有超级巨星——摘自《职业经理人常犯的11种错误》讲师：余世维哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总经理。明确你的管理绩效绩效目标设立框架企业战略经营理念绩效来源•部门业务重点目标与KPI•岗位职责与PI•业务流程的目标绩效指标数量成本质量时间衡量原则SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标管理者的绩效模型内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划公司战略实务：明确自己的职责范围和KPIS工作目标项目KPIS说明基本工作发展工作组织工作财务指标改善自定指定管理员工的绩效Goldenjobclub@vip.sina.com挑选最好的候选人作为你的员工原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior.收集应聘者过去的STARs.S/T：情形和任务A：行动R：结果S/TAR分析职位的素质维度素质维度知识/技能K/S能力A动机M如何找出某个职位的素质维度？工作分析（JobAnalysis）ObjectiveoftheRoleKeyTasks&Duties素质维度KSAM关键行为行为类问题情形/任务S/T行动A结果R请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的结构化面试方法了解自己的员工望：观察员工的工作；问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；闻：听员工分析工作和改善工作的计划；切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。评估员工方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性清晰地定义员工的工作无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最基本的前提。你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。实务：事务型作业岗位规范责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:实务:协调型作业岗位规范责任岗位岗位编号项目内容和标准任职要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:工作规范实务:管理岗位规范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:委派工作•说明目的。•介绍你要求做的事。•具体交代目标•强调按时并准确地完成任务的重要性。•征得对目标的认同。•商定一个完成的日期。•如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。•讨论人们承担新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的机会，增加知名度或者晋升的机会。•要确认这个人接受了这任务及任务的范围，握手是表示接受的合适方式。实务：进行明确的述职面谈提供与工作相关的培训预备培训维持知识和技能水准矫正培训提供“最佳范例”培训的组织安排工作扩大化：外延扩大工作丰富化：内容增加岗位轮换制培育并支持学习与发展的环境你自己坚持学习吗？你经常与下属员工探讨学习体会吗？你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？你要求员工承担培训的义务吗？基本的培训安排培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工培训公司的历史；经营业务概况；员工手册。新进员工HR部门讲授解答入职培训岗位规范；工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授解答改进提高培训针对有问题的工作方面；可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导探讨管理培训管理基础知识管理实务课程员工绩效管理现场管理各级管理人员HR部门中高层领导讲授分析讨论指导指导的三个阶段展示工作，让员工观察并回答员工的提问；带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；让员工独立开展工作，在需要时给予指点。实务：员工上岗培训1.說給他聽2.做給他看3.說給我聽4.做給我看5.對做的結果給予適當的回饋根据意愿和技能进行管理员工状况与管理框架有意愿无指导训练授权清理或忠告督导忠告或清理低能力中高指导的三个阶段做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问；一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；