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本章主要内容：什么是控制，控制的含义与作用。管理控制的过程与要素。管理控制的类型与方法，基本原则。６控制［引例］某大型电子零件批发公司的一家连锁商店所面临的管理困境：顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。［问题］这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问题?有效的控制需要预先订立并让当事人明确所要求他们的绩效标准是什么，比尔接任后对员工说的三件事，使员工认识到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很难取得理想的效果。61控制的含义与作用611为什么需要控制理想状态并不存在。无论计划制如何周密，由于各种原因，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的(1)环境的变化(2)管理权力的分散企业管理层次形成的原因：任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。(3)工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划。经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。因此控制是管理工作过程中不可缺少的一个环节。控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应。控制是管理过程中一项不可或缺的职能。612控制概念及其完整的涵义所谓控制，是指管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。从广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况这一层的含义。因此，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。要全面理解控制职能的含义与作用，需要把控制与计划职能联系起来。控制与计划的区别与联系：⑴计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划．不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。⑵有些计划本身的作用就已具有控制的意义。⑶广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修订或修改。因此，计划和控制是同一个事物的两面。有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样，哪些地方需要改进。反之，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。例如，预算和进度表等形式的计划，它们既是作为计划工作的一个重要组成部分而得到编制的，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。613控制在管理工作循环中的地位现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。内外环境因素计划P实施D检测C处理行动A发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化纠正偏差A1修改原订标准重新制订新的标准A2无偏差无变化不采取行动图6—1管理工作循环简图举例来说，一家企业制定了一个五年计划，计划在今后的五年内每年要增加2％的市场占有率。每年末要进行控制如此，计划、控制、再计划、再控制，管理工作过程就不断循环往复下去。从这个意义—上说，控制是联结管理过程循环的支点。没有这个支点，管理过程就不能实现循环。正是从这种循环的角度看，控制职能也可以说是下一阶段管理工作过程的起点。在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。可以说控制既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不断循环的过程。614管理控制的目标和作用由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制工作，我们通常称之为“管理控制”，以便将它与物理、机械、生物及其他领域的控制区别开来。管理控制工作的目标主要有两个：(1)限制偏差的累积。(2)适应环境的变化。它们与管理控制的两大功能联系在一起的。管理控制通过其“纠偏”功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。这两类控制功能的不同作用，可从图6--2和图6--3对比中得到清楚说明。控制项目标准纠偏后实绩实绩预测实绩曲线控制点图6—2控制的“纠偏”作用示意图时间控制项目原订标准修订后标准实绩预测实绩曲线控制点图6—3控制的“调适”作用示意图时间615管理控制的基本特点1、目的性2、整体性3、动态性4、人本性管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏的措施。这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制能力。62管理控制的过程与要素确立标准确定控制对象选择控制重点制定控制标准测量实绩与界定偏差测定或预测实际工作成绩进行实绩与标准的比较分析原因与采取措施找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象选择恰当的纠偏措施621控制工作的基本过程1、确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据．(1)确定控制对象标准的具体内容涉及需要控制的对象。无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。①关于环境特点及其发展趋势的假设。制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。②资源投入。对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。③组织的活动。建立员工的工作规范、各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。(2)选择控制重点企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。①获利能力②市场地位③生产率④产品领导地位⑤人员发展⑥员工态度⑦公共责任⑧短期目标与长期目标的平衡企业目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。事例“关键绩效领域”(keyperformanceareas)的选择(3)制定控制标准控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：①统计性标准②根据评估建立标准③工程标准麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的工作标准：其一，95％以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客；其三，服务员必须在就餐人员离开5分钟内把餐桌打扫干净。2、测量实绩与界定偏差又分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。掌握实绩可以通过两种方式：控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑：①信息是及时的吗?②测量单位是适宜的吗?③收到的信息有多大的可靠性和准确性?④信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗?⑤信息是否送给了需要该信息的权力机构?欲获取有关实际工作绩效的信息，需要明确需要衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由谁来衡量等问题。(1)衡量的项目(2)衡量的方法管理者可通过如下四种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息：一是亲自观察法。通过个人的亲自观察，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以与工作人员现场谈话来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的控制信息。二是利用报表和报告三是抽样调查四是召开会议(3)衡量的频率管理者要考虑需间隔多长时间衡量一次工作绩效。对不同的衡量项目来说，衡量的间隔时间可能不一样。(4)衡量的主体即衡量实际工作绩效的人是工作者本人，还是同一层级的其他人员，抑或是上级主管人员或职能部门的人?衡量实绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别。测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定有无偏差发生及偏差的大小。通过差距或偏差的确定，就容易发现计划执行中的问题和不足。当然，并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，所谓容限，就是准许偏差存在的上限与下限范围。表6—1控制标准与容限示例标准容限全勤每月准许请假2天上午8：00开始工作迟到不得超过5分钟等候时间1分钟可再加15秒工作场所表面皆擦拭清洁显见微疵以2个为限3、分析原因与采取措施解决问题需要先找出产生差距的原因，然后采取措施。为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下列问题。(1)找出偏差产生的主要原因并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，而同一偏差则可能由不同的原因造成。因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。(2)确定纠偏措施的实施对象在有些情况下，需要纠正的可能不是企业的实际活动，而是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。(3)选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意：①使纠偏方案双重优化纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。②充分考虑原先计划实施的影响由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整。这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”。③注意消除人们对纠偏措施的疑虑任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体纠偏措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施。追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。3、具有行之有效的行动措施管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标。控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来。2、具有及时、可靠、适用的信息1、具有明确的控制目的从控制过程的步骤分析中可以看出，有效