呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作（PPT51页）

2019/9/151呼叫中心管理培训绩效考核实务操作创新集团雷扬2002-8-102019/9/152为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾•个人需要满足各种需要因而加入组织（生理、安全、归宿、地位、自我实现）•并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔矛盾性招聘选拔定职定薪晋/降薪培养提拔/淘汰2019/9/153绩效考评的难点来自公司的难点：•绩效评估制度不健全；•制度和规定执行不力，无法兑现；•绩效评估和奖惩没有严格挂钩；•绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱目标管理不清晰激励机制不健全•绩效评估方法和程序不合理；•不关心考核者（评估者）的训练•复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致来自中层经理方面的难点：•逃避心态；•只关注于通过绩效评估实现对下属的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“•对绩效评估的认同度不高，意识淡漠；•观念滞后，被动，关注评级不关心改进；•对公司的考核制度和程序不了解；•不懂得考评方法。2019/9/154传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一年是一年强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进2019/9/155传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经理作用一般只需要做评分和等级评定要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法上下关系上级是裁判，主观影响比较大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任绩效标准全公司统一设定标准，没有针对性由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行2019/9/156绩效评估实施对各级人员的作用上司下属•了解下属对其职责与目标任务的看法；•加深了解自己的职责和目标；•借以阐述对下属工作评价和工作期望；•获得说明困难或解释误会的机会•取得下属对本人、公司的看法和期望；•成就和能力获得上司的赏识•给下属解释和说明其工作成果的机会•了解自己在公司的发展前景•共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划•在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感•向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效•获得上司的帮助2019/9/157呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用经理客户服务代表•及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等；•对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（360度测评）•及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力•获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会•及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径•成就和能力获得经理的肯定•及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效•给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标•了解自己在公司的发展前景和成长机会•共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员•在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感2019/9/158绩效评估过程建立绩效标准绩效辅导观察行为等级评定/评估绩效面谈绩效循环图一次绩效评估的结束是另一次评估的开始2019/9/159绩效标准•定义：工作要项达到可以接受的状况。•绩效标准与绩效目标的区别：绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标•对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率97%。2019/9/1510建立绩效标准•绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的；不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求•绩效标准是为人所知的；考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准•绩效标准是合乎组织目标的；绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果•绩效标准是经过同意而制定的。为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准2019/9/1511绩效考核的内容绩效考核职务执行态度考核业绩考核性格评定能力考核适应性评定能力开发评定能力发挥度能力具备度能力潜质度能力工作的质和量工作的努力状况具有多少工作能力职场中的行为特征具有多少潜在能力更为适合的职业领域2019/9/1512能力构成能力技术、技能、熟练度判断力企划能力表达能力说服力领导能力抗压能力专业知识领悟能力计划能力创造能力写作能力交涉能力时间能力2019/9/1513呼叫中心谁来制订考核标准？业绩标准（工作质和量）：可参考行业内同岗位的标准；呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素，暂时拟订一套标准；与有经验的服务人员讨论达成一致意见；职业标准（行为、品德、态度、素质）：人力资源部负责设定公司层面的绩效标准；客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准最终与服务人员共同商定2019/9/1514绩效观察•目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用•尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效•收集解决问题所需要的充足的，准确的信息•记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估2019/9/1515呼叫中心绩效观察的手段•监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导•录音：100%的服务录音记录•查看工作报告或记录•从系统记录中发现问题•向组内成员征询意见•个人自评2019/9/1516如何进行绩效观察第一步：收集哪些信息？•事实（工作结果），无论是绩效好坏的事实或工作结果。如：电话受理量，投诉等•绩效不障的原因？外部还是内部的原因？个人的还是工作配合的原因？工作态度的原因还是工作能力的原因？•绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因是什么，采用了什么样的工作方法？2019/9/1517如何进行绩效观察第二步：从哪里收集信息？用360度的方法收集绩效信息：外部客户；内部员工；下级；上级；个人；其他的接触部门员工。2019/9/1518如何进行绩效观察•第三步：记录什么？工作目标或工作标准达成的情况；下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据当时为了改进下属绩效而做的努力记录关键的事件、数据和录音文件。2019/9/1519如何进行等级评定1.设计一份符合职位需要的《绩效评估表》•原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用的，表达评估内容的，简单好用的；•组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效改进计划；签名•项目主要类型：能力类，态度类，业绩类•中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等2019/9/1520第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》考核项目内容分值自我评分说明上级评分业绩目标完成度10工作效率10工作质量10绩效进步10能力说服能力10表达能力10操作能力10学习能力10态度出勤率10责任感5积极性52019/9/1521第二部分：主要工作成绩第三部分：绩效改进计划1、员工自身的改进完成日期年月日2、经理的协助完成日期年月日3、建议培训课程/方向完成日期年月日4、期待实现的目标完成日期年月日2019/9/1522第四部分：签名被考核人签名职务日期送交人力资源部核阅、汇总、归档。本人确认已与上级共同研究过此份绩效考核表内容。上级经理签名职务日期被考核人说明：。人力资源部核阅人签名：职务日期2019/9/1523评分等级•评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等优秀良好一般较差很差9595-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等2019/9/1524等级说明•优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能；•良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。•一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干，基本胜任。•较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。•很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。2019/9/1525绩效面谈•在面谈前下属准备什么？1.填写《自我评估表》和《个人总结》，回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和办法。2.注意避免随意性倾向和优缺点倾向。2019/9/1526注意个人总结不是让下属：•罗列和对比优点和缺点；•对比今年和去年；•批评和自我批评；•或自我表扬而是让下属：将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方法，达到提高绩效的目的。2019/9/1527在面谈之前，经理应该准备什么？•回顾绩效标准和期望，翻看档案。•收集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及计划、其他人的评价。•进行评分。•面谈的提纲。•时间、地点安排。2019/9/1528面谈提纲•如何开场？•怎样谈下属的优缺点？•怎样告诉绩效评估的成绩？•下属工作表现的事实和结果有哪些？•如何表达期望？•下属有不同看法时怎么应对？•怎样提出绩效改进计划？•怎样让下属表达自己的真实想法？2019/9/1529在开场时如何陈述面谈的目的•例：小王，根据公司绩效考核制度和客户服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表现和成果的基础上，对你在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧······2019/9/1530绩效考核实施的关键点•事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。•评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。•全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。•注意连续性和目标性。2019/9/1531呼叫中心管理培训第三部分呼叫中心制度建设的关键点2019/9/1532呼叫中心的主要制度人员选聘录用；人力异动；质量管理；绩效考评；激励；培训；2019/9/1533呼叫中心人力制度的内涵•选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的发展选聘录用、配置合格的人力资源；•用人（人力活用）：通过有效的培训，开发、异动、激励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发挥；•留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致，