人力资源管理与案例分析

人力资源管理与案例分析HumanResourceManagement&CaseStudy太原科技大学HumanResource人力资源人力资源规划：根据组织的发展战略、组织目标以及组织内外环境的变化，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。第一篇人力资源规划建立战略性人才储备方式1.内部培养2.招聘使用3.培训耕种是招聘的长远策略。在商家的眼中是最具战略性的。你知道你需要什么来维持公司在相当一段时间内的发展壮大。也许会有变化不定和未预见到的因素。然而，由于有了过去的工作经历和对公司情况的掌握及经验，有合理的经营计划和市场预测以及总体的“内行”知识，你就可以为播种季节做好准备。猎手，渔夫，还是农夫?农夫会更倾向于院校式招聘。这也许需要更多的培训投资，投入金钱和时间，但却能使公司的选择更注重于求职者的潜质而非眼前价值。这是低成本的后期投资雇用方式。一个农夫不仅要播种，而且还必须经常到地里去看看，等待作物的发芽生长。耕种的主要特点是：低成本，简历流量中等，要求广泛和时间不太紧迫。狩猎是即时招聘。你有一个要寻找的目标或要有具体的要求，而且今天就要找到。作为一个长期的猎手，你有几种选择，可以不拘泥于某个战略。因此，你每天都要在头脑中明确具体的要求。如果是去猎鹿，就不要带上会出声的鸭子。好猎手的标准是他们能够很快发现别人没有注意到的有专长的候选人。狩猎的主要特点是：高成本，简历流量少，要求具体和时间紧迫。捕鱼是前两种招聘方式的结合。你像农夫一样有各种各样的需要，但又像猎手一样有一个即时目标。你撒下网，希望今天是个“丰收日”。渔夫是像农夫一样着眼于各种不同的需要。而他们也像猎手一样有即时目标。因此，你更想通过参加招聘会上，在报纸上刊登招聘广告，利用网站或向那些近期找工作的求职者撒网来找到要招聘的对象。不同于农夫的是，他们很少坐等“收成”。但是，他们又不同于猎手，他们还要等待并查看“网”中的收获。渔夫的主要特点是：成本适中，简历流量大，要求多样和时间急缓不一。确定所需的猎物种类、数量及出现的频率。然后，根据以往的那些需要，制定一个用人计划。请选择能够最好地满足需要的招聘模式和相应的工具。因此，下次你会有兴趣提出招聘的最佳方式，保证能知道晚餐需要什么。然后决定你是该去狩猎、钓鱼还是耕种。综上所述，在人事领域，需求是严峻的，挑战是现实的，食物是短缺的。组织发展期：投入期成长期成熟期衰退期投入期-随机应变果断的创业型人才成长期-巩固初期业绩的成长型人才成熟期-善于处理日常经营事务的固定模式人才衰退期-随机应变果断的创业型人才人员配置人才错放位置就成蠢材Ex：孔明与张飞对调Case2罗莎贝尔公司的辞职风波罗莎贝尔公司：中美合资企业，生产与销售各类化妆品与护肤用品。唐礼德：总经理。美籍新加坡华人。赵晓菲：HR经理。英语专业。曾任跨国公司总经理秘书。施雅萍：前台接待员，纺织厂下岗女工。吴敏：前台接待员，大专毕业生。思考问题赵晓菲犯的最大错误为何？开除施雅萍错了吗？选择吴敏错了吗？怎样留住好高骛远的大学生？追求高学历的员工错了吗？赵晓菲在招聘新人员前做了充分的工作吗？以上错误怎弥补？Case1华森集团的人力资源管理问题华森集团：服装加工企业，中高档男士西服、房地产、IT。吴定邦：创始人。总经理。吴定国：堂弟。大专文化。常务副总经理，主管服装与房地产。王林：本科文化。副总经理，主管IT。申筠：远房亲戚。大专文化。总经理办公室主任，主管HR、财务部、秘书部。思考问题家族制管理模式错了吗？组织结构需要改变吗？中高层管理人员的职务需要改动吗？建议明确的的战略目标为何？(BCGMatrix)如何让员工敢说真话？如何解决员工的打工心态并对自身以外的事物不关心？BCGMatrix第二篇知识经济的培训培训的需求来源•工作要求与顾客需求的变化•企业人事的变化•绩效的变化企业培训企业培训市场一片火热，每年1000亿人民币左右的市场容量，35%的年增长速度。学历只能代表过去的学习能力，现如今是看谁后天的学习力强谁就能抢占先机。企业培训“四大怪现状”企业内训，人员感觉缺乏新意。“一言堂”传递式的培训确实会危害到企业营销人员对所培训内容接受的真实结果。培训走过场，车轮发言激烈。“培而无训，训而无效”的走过场的境地。培训场拉到风景区，既观光也“培训”。培训一切由培训公司“做主”。绕开四大雷区忽视团队协作与学习：大家都错把培训的价值体现在一个培训师的身上。全盘引进流行课程：没有一个课程适合所有的公司。培训不是救火：国内培训往往是为了培训而培训，或者像救火一样，出了问题才想起培训。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性，与企业的战略文化相结合。培训不是治病：许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练。培训方法一、演示。二、讲解。三、小组讨论。四、提问。五、录像。六、案例学习。七、角色演练。八、游戏。Case2南海石化的员工培训计划南海石化：高度综合性石油化工企业。生产石油制品、中间化工原料、合纤原料与合成纤维。国有企业股份制。1996上海挂牌上市，总资产150亿元，员工1.8万人。思考问题赢得竞争优势的关键因素为何？培训经费合理吗？当不景气时又该如何？重心放在外部培训的优缺点。培训完后的员工会变成“虎”吗？Case1亚马逊建筑装潢公司亚马逊建筑装潢公司：装饰工程设计与施工一体的专业化公司。袁伟刚：西安分部工程部第一任经理。2001调往北京总部。戚劲松：原西安分公司办公室主任。理财与管理高手，自学工程技术。分公司总经理接班人。范彬：工程部新经理。张建平：重点大学高材生，五年建筑工程师经验。田军：西安分公司工程部项目经理。思考问题如何解决培训与工期紧经费不足的矛盾？公司是否重视对工程技术人员的培养？导致张建平辞职的主要原因为何？若你是范彬，该如何处理这辞职一事？第三篇绩效评估组织绩效取决于三个相互作用的因素:资金技术HR绩效评估失败的原因高层管理者不够重视绩效评估制度不健全部门之间缺乏配合员工缺乏参予Case1上海海威达包装机械有限公司生产刀具。生产机械。独立设计、制造输液罐装成套机组和酒类灌装成套机组。海威达包装机械有限公司。思考问题该公司在人力资源管理上存在何种问题？该公司在绩效评估上有何缺失？周启君辞职的主要原因为何？若是你，会不会辞职？若你是李总会如何解决这辞职事件？Case3上海OKB有限公司的HR管理中日合资主营铝合金压铸件企业。小DB：总经理。SC：副总经理。LT：技术主管。思考问题从该公司发展背景上来看，其存在何潜在的问题？管理问题主要集中在哪些方面？新制定的薪酬制度有激励效果吗？你认为如何对该公司提出改进建议？第四篇薪酬、福利体系管理内部公平外部公平内在报酬外在报酬计酬方式：按时、按件、按绩。薪酬管理者的七个“好习惯”一、多付一点点。二、薪酬要透明，不要模糊。三、不要太在意平衡。四、不该给的不要给。五、不要随便许诺。六、多奖励少加薪。七、多元方式并举。民企：打补丁式薪酬体系破棉袄式薪酬体系。会哭的孩子有奶吃。榨干高薪外聘人才。病急乱投医。缺乏诚信。中国企业薪酬8大病根1.假岗位工资。2.绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。3.绩效考核体系指标设置不合理。4.薪酬局部发力总量失衡。5.薪酬体系与战略、文化不匹配。6.盲目的工资保密制度。7.忽视领导赏识认可等非物质激励。8.不注重薪酬与外部市场接轨。薪资福利：奖励员工的五个要点1、即时。2、明确。3、让员工完全了解。4、为个别员工的需求量身订做。5、与公司平常的做法相符。Case2杰士达化工产品公司的工资改革生产经营化工类产品的中型企业。第一次工资改革。第二次工资改革。第三次工资改革。思考问题该公司第一次工资改革的优点与不足之处？该公司第二次工资改革的优点与不足之处？该公司第三次工资改革后，还存在什么问题，如何加以改进？该公司工资体系该像技术人员或销售管理人员倾斜？Case3博开电子设备公司的福利措施中英合资生产电子设备企业。王嘉伟：HR经理。李女士：英国电子博士。30岁。技术开发领头人。思考问题是什么因素造成公司员工辞职？公司对李女士所提问题的解决方案是否合理？如何解决该公司所面临的福利问题？第五篇职业生涯规划与管理分析职业生涯规划与管理被重视的原因谋生不再是唯一动机教育水平提高使雇员实现自我价值的愿望加强法律与社会保障制度完善人与组织互选惰性是什么？惰性是职业生涯的无形杀手！是成天在办公室忙得晕头转向，却不知所以然--这是双腿惰性。是走访市场却发现不了问题--这是眼睛惰性。是发现问题却不动脑筋想办法解决问题--这是创新惰性。是缺乏和下属和经销商和终端人员和公司领导的有效沟通--这是嘴巴惰性。是等靠思想，是怨天尤人。是明知道培训重要却不想方设法去培训下属。是只在乎大张旗鼓不重视点滴积累和细节工作。惰性“刺激三法”一、回头看法。二、向前看法。三、对比法。实现从一个学生到职场人的成功转型第一、做到真正了解自我，明确目标，选择适合的道路。第二、不盲目攀比，不随从亲友家人的劝说，做自己想做的事情。第三、加强文明礼仪知识的学习，提升自身素质和修养。塑造完美职业生涯20岁～25岁：选择危机。25岁～35岁：定位危机。35岁～45岁：发展危机。45岁～55岁：生存危机。跳槽要避免三个错误：第一，不要轻易跳槽。第二，不要辞职跳槽。第三，不要频繁跳槽。Case1南京建安建筑公司的核心人才辞职问题国有大型建筑企业殷士平：HR经理。许建新：副总工程师。37岁。思考问题导致许建新辞职的主要原因是什么？许建新是如何规划自己的职业生涯的？在自己的职业生涯中，许建新遇到了哪些障碍和困难？该公司应该如何加强对中高层的管理，技术人员的职业管理？Case3吉利(中国)电子有限公司的辞职风波吉利总公司为全球性多元化电子产品制造商中美合资电子生产企业黄世雄：HR经理。原国有电子公司厂长。思考问题该公司在人事政策的制定及执行中存在着哪些漏洞？会何许多员工选择辞职？关于公司的噤声和培训制度，应该如何改变以满足员工的要求？你认为黄经理最终会做出何种决策？若你是黄经理，你会如何解决公司所面临的问题？第六篇企业内部冲突与冲突管理冲突原因个性差异个人与群体价值观的不同个人文化与组织文化的不协调组织沟通不畅文化情商三要素第1个要素“头脑”是指思考能力。第2个要素“心”是指是否具有及时反应的能力。第3个要素“身体”是指能否快速拿出得体、有效的行动。领导力测试：善于管理内部冲突吗1.你认为对企业内的冲突：A.都有必要进行管理B.无法全部管理，只要看到就会处理C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突2.你对冲突的态度是：A.冲突是负面的，因此要严加控制B.该处理就处理，多一事不如少一事C.合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员工间搭配和员工与岗位的搭配：A.没有注意B.有所注意C.十分重视4.在处理与别人的冲突时，你会：A.直接而紧急地处理B.先弄清对方的想法C.先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法5.对于内部价值观的统一问题，你会：A.觉得束手无措B.尽量统一价值观来减少冲突C.用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：A.暂且搁置，等待时间的缓冲B.采取相应的隔离措施C.如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为：A.回避B.找这两个人谈话C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门8.面对一触即发