冲突管理

第7章冲突管理一、冲突的客观存在及其意义冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人感知到彼此不相融合的差异。–差异是否客观存在并不重要，只要人们感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。冲突是客观存在的。–生活中、管理中–会不断出现，是不可能消失的。冲突在组织中意义：–一方面，冲突会导致不和谐，导致压力，如果解决不好，会破坏人们之间的信任与合作。–另一方面，冲突起着鼓舞、促进和刺激组织的作用，它引发创造、刺激改革，并且鼓励个人进步。冲突是必要的。P408页图7-1冲突水平与组织绩效的关系二、人们对待冲突的态度不喜欢冲突带给人们的感觉。想回避它，尽可能不发生。（尤其在我国文化背景下）遭遇性压力源冲突容忍度低的人会很痛苦正确的态度：正视它，并管理它。让其可控，并引导其朝于我们有利的方面发展人们关于冲突的价值和态度是矛盾的。“我知道从总体上看，这对组织的产出是有益的，但是从个人来讲，我不喜欢它带给我的感觉。”这种矛盾的存在，是由于缺乏对冲突产生的原因的理解，同时，缺乏有效的管理方式，并且个人也没有足够的信心和技能来处理这种紧张人们普遍认为，处理冲突是对管理者人际技能最严格的检测。三、冲突的类型两种分类方式：冲突的焦点冲突的来源冲突的焦点问题人冲突的来源个人差异信息缺乏角色矛盾环境压力1、冲突的焦点以人为焦点对人的能力、意图和承诺的理解和质疑集中于人的自私、不信任如认为某人故意与自己做对，为了个人利益争夺资源（预算、广告资源、客户利益照顾等）以问题为焦点围绕问题的定义、问题的解决方案等，反映了不同的价值观和需求组织战略分歧（技术创新、成本控制）、任务完成方式（先专卖还是通过渠道）、人员安排、业务发展（先做发展中国家，还是先做发达国家）等以问题为焦点的冲突相对容易解决。现实生活中往往揉杂在一起，以问题为焦点的冲突容易变成或被知觉为以人为焦点的冲突。则事情会变得越来越难处理。以人为焦点的冲突容易产生不良后果，但以问题为焦点的冲突则可能产生建设性的结果。解决方案：以问题为焦点：就事论事，绝不转移以人为焦点：尽可能转移到问题上来，任何冲突都可以以事物为载体。如争夺广告资源：转移到如何选择一个公平合理的方案上来。古老的智慧：难得糊涂2、冲突的来源个体差异、信息匮乏、角色矛盾、环境压力个体差异：个体不同的价值观和需求或偏好裁员或工作分享工作时间安排（上午、下午）偏好（喜好的工作方法等）组织内部存在的不同群体（亚文化：观念、着装、行为方式）如何解决？适应（迁就）、妥协（折中）、以某个基本标准来进行判别信息匮乏：由于没有掌握相应的信息、对信息理解的错误或使用不同的信息或背景资源。重要的信息没有及时传达、对老板指令的曲解、决策者决策时使用不同的背景信息（或数据库资源）澄清背景信息和及时更新信息即可解决，问题是要知道冲突是来源于此一般通过沟通即可解决，最怕不沟通，如果双方将此问题知觉为以人为焦点的冲突问题就大了。当冲突双方处于防御或否认状态时，也无法沟通。角色矛盾：双方面临不同的目标和责任在组织中广泛存在（大多数组织所固有的复杂性使得其成员之间必然会产生矛盾，尤其是那种任务相互依赖，但是工作角色互不相容的成员之间–销售部门：要求生产更多的产品（对销售额负责）–生产部门：加班工资的增加会提高单位生产成本（对单位生产成本负责）–生产部门：用好的材料（对产品合格率负责）–采购部门：够用即可（对采购价格负责）–技术支持部：原产品需要一个补丁可解决大部分顾客投诉（对售后顾客满意度负责）–研发部：正在进行新产品研发，没有时间来做补丁（对新产品开发数量负责）由于不同的部门承担不同的责任，对不同的目标负责，而这些目标和责任可能会由于优先级不同而发生冲突如何解决？沟通协调或上级出面涉及到一个部门责任划定和承担的问题绩效考核中的关键绩效指标的分担。环境压力：资源缺乏或环境不确定性增加时–特征：加剧前三种矛盾（催化剂）由于时间压力和资源稀少，原本可以不争的，可以让一让的变得非争不可–销售要求增加供货，如果断货，在面临竞争的情况下，会严重影响顾客顾客反映和市场占有率，还可能无法完成基本任务，不仅没有奖金，还要扣钱环境不确定性增加会增加人们的预期性压力，个体出现焦虑或其它症状，人们之间的信任降低、防御增加，人们为了保护自己而加剧冲突。–组织削减预算时–面临裁员时–某职位出现空缺时–急速、频繁的改变（规章制度经常变化，个体很难明确自己在组织中的地位，及确定合适的行为方式）变革容易加剧冲突，即使要变，也要有些东西不变或有一个变革的方向四、冲突管理的方式强制、回避、适应、妥协、协作P417图7-3冲突行为的二维模型强制（武断、不合作）：企图以对方为代价，换得自己的需要，包括使用正式的权威、身体恐吓、权术活动或忽略对方要求的方式。长期使用的问题：会导致敌意和怨恨回避：不武断、不合作对冲突置之不理或拖延，忽视双方的利益一般指管理者面对下属的冲突属下两派相争，坐山观虎斗，（鹬蚌相争，渔翁得利）容易演化成大的冲突，积怨很深，无法控制，对组织造成巨大伤害（争权夺利，拉帮结派，工作延误，重要人员离职）适应（不武断、合作）着重满足对方需求可以很快解决冲突，但容易姑息养奸。–习惯性使用适应的方法是过分维持友好关系，却以丧失个人利益和批语意见为代价。这会使得其他人利用你，当你发现自己被他人用来完成他们的目标，而你却无力推进自己的任何计划时，你的自信会降低。也可以作交易妥协：合作和武断水平居中的方式是企图获得双方满意的方式，要求双方都作出牺牲的方式，以维持共同利益。对管理者很有吸引力，但如果随意使用，则容易造成重解决争端而不是解决问题的印象。可能会创造一种权宜之计的气氛，鼓励员工耍花招、进行过度索取。协作：试图同时顾及双方的立场和观点，是提倡的问题解决方式。在这种解决模式下，主要意图是查找冲突的原因以解决问题使双方满意，而不是挑剔或责备。是一种双赢策略。它在确认竞争的情况下，鼓励合作和信任。它鼓励员工将注意力集中在他们的主题和问题上，而不是个别人身上。它培养所需的自我管理技能，从而产生有效的问题解决机制。协作方式在开放、坦率和平等的环境中，能够获得最好的效果。前面四种方式可能基于原来的馅饼来分配，协作则可能是扩大馅饼。五种冲突管理方式比较P419表7-2协商和冲突管理策略的比较五、影响冲突管理个人偏好的因素民族文化、性别、人格民族文化来自亚洲文化的个体偏好妥协和回避这类没有磨擦的风格美国人和南非人偏好强制方式总体而言，妥协是一种各文化普遍偏好的方式，可能是由于妥协被看作成本最小的方法，而且最容易达到让双方都感到满意的接受水平。性别一些研究报告，男性更喜欢强制方式，女性则倾向于选择妥协方式。另一些研究则发现，性别对个体对冲突反应的偏好几乎没有影响。有一项研究认为：–没有证据表明，在冲突管理的能力和技巧上存在性别差异。–有证据支持性别角色预期对在特定冲突情境中的行为和对行为的知觉存在影响–除了性别角色预期外，权力和常规也会对冲突和行为产生影响–对于冲突的体验和它所产生的意义对男性和女性可能有所不同–尽管在研究中没有发现这些行为，仍可相信存在与性别相关的行为所以目前的研究只在一定程度上支持可能有影响的感觉。人格利他培育型：倾向于接纳对方的要求来强调和谐决断指导型：倾向于使用强制方式分析自治型：起初非常理性解决问题，如果冲突加剧，常会退缩并回避。对25位管理者的研究采用强制方式是协作的2倍，是妥协方式的5倍强制的方法和妥协的方法产生好结果和坏结果的可能性是相同的，然而问题解决总会产生积极的结果，而回避通常导致负面结果。P422图7-4冲突类型和解决方法与冲突解决结果的关系（注意文化背景）P423表7-4冲突管理方式与情境因素的匹配特别提示克服个人的情绪化来处理冲突研究表明在不同的文化背景下冲突管理方式及其结果呈现极大的差异。要了解冲突各方的态度、假设、预期及偏好的方式等，在分析冲突来源的情况下根据问题重要性、关系重要性、相对权力大小和时间限制等特定情境和个人情况来决定采用何种方式，没有哪一种方式最为有效，管理者要善于使用多种方式来管理冲突。有很多冲突通过简单沟通即可解决（如信息匮乏来源冲突）作业阅读课后P439行为指南P442教育养老金的投资案例选择适当的冲突管理手段的练习解决人际冲突的练习