联想收购IBM的PC案例利与弊的分析

1联想收购IBM的PC案例利与弊的分析一、案例回顾（一）背景2004年12月8日，中国和亚洲领先的个人计算机厂商——联想集团有限公司和IBM宣布了一项重大协议：在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树立其自己的世界品牌。现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理StephenM.Ward,Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。图1（二）决策和行为1、筹备安排从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。2、交易结构（1）代价支付联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美2元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBMPC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。（2）品牌管理品牌管理为期5年，分成三个阶段。①2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。②2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。③2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。（3）业务整合①IBM的全球PC业务全部交给联想管理②IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务③IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务④联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务⑤IBM向联想提供五年期市场支持服务⑥联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年（三）效应1、经营协同效应IBMPC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。2、财务协同效应IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是成为了其继续创造利润的良好根基。协同效应的表现：1.产品：多元化的产品定位，细分市场2.战略：多方面长期支持、销售服务3.运营：采购和营销成本优化过程（四）结果在连续两个季度出现亏损后，联想又采取了一项果断行动：2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥，重新出任首席执行官，联想联合创始人柳传志也重掌董事长之职。联想在第二财季恢复盈利，市场份额再度扩大。目前可能还说不准联想能否成为全球PC领头羊。不过，在成功完成一次具有里程碑意义的收购，并安然度过了一场金融危机后，联想已清楚证明了自身的应变能力。联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的，没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo。所以此次收购还是比较成功的。3图2图3二、过程及背景分析（一）联想集团的背景和市场地位1、背景联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，于1984年成立,总部位于中国北京,主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。2、市场地位•自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%•亚太地区最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额•2004年第三季度全球第四大商用台式机厂商•2004年第三季度全球第四大消费台式机销售厂商•2004年第三季度全球第八大PC销售厂商•2003年8月获《财富》杂志评选为中国百强企业第13位•2003年,获《亚洲货币》杂志评选为“最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名,“最佳公司治理”和“最佳投资者关系”第一名•根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一•联想集团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个•1994年：联想集团在香港联合交易所上市•1999年：联想集团成为亚太区(除日本外)首要PC厂商•2003年：联想集团推出的“深腾6800”超级计算机，在世界超级计算机排行榜中名4列第14位•2004年：联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴---(资料来源：IDC)（二）IBM的背景和市场地位图41、背景IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。图552、市场地位•商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)•商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)•商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)•在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%•自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位•中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%•商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)•面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长20%；整个行业增长19%)•面向中小企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长18%；整个行业增长16%)•1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33%---(资料来源：IDC的调查)（三）目标诉求和目标实现程度2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重没有考虑。2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。，联想向香港联交所递交了有关收购IBMPC业务的申请。联想宣布停牌。2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBMPC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。最终联想收购IBM的PC业务。（四）购并动机联想：1、国内个人计算机市场遭遇瓶颈国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。3、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。6IBM：1、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。2、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。3、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。（五）应用方法1、横向一体化并购横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。2、“以小购大”的逆向并购联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。3、其他方式并购的支付方式联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。可见，按并购的支付方式划分，此次收购属于其他方式，混合了现金、股票、负债的方法。（六）应用策略选择1、总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋策。对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。2、业务单位战略的选择联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。（1）低成本:联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。（2）差异化战略:联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。3、公司战略发展的方法联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面