人力资源管理概论内容企业竞争与人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理人力资源管理的职能与目标人力资源管理的职责我国企业人力资源管理核心问题通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制,给各类人员以明确的努力方向,提高员工工作积极性、主动性。CCCCBBBAAAAA个人发展设想公司发展目标人力资源管理的核心目标Appelbaum的模型组织绩效人力资源管理系统员工能力员工动机参与机会西方的最佳人力资源策略中国企业的最佳人力资源策略1员工能力与培养.选拔式招聘.较宽的跨职能培训2建立员工积极性管理系统.在考评中把个人与团队绩效、组织绩效挂钩.薪酬与绩效挂钩.通过团队来授权.与工作紧密结合的职务分析人力为成本/人力为资源被动反应/主动开发执行层/决策层以事为核心/以人为中心,注重人事相宜事务性策略性人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理理论一大基础二大核心三大目标四大角色五大职能建立与实施战略人力资源管理的责任最高管理层的责任经理的责任员工的责任最高管理层的责任确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观,推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展部门经理只有充分发挥下属能力,才能达到部门目标;部门经理对一些人力资源管理工作应直接负责:如绩效管理、辅导和培养下属,建立部门的团队精神;与人事部门共同承担的一些人力资源管理工作:如招聘、培训提升、企业文化建设、公司人事政策制度制定,都需要部门经理的配合,才能得以执行。部门管理者承担的人力资源管理职责SOE020408BJ(GB)-workshop工作分析技术讲解人:晁罡gangchao@126.com020-33510266华南理工大学工商管理学院二00五年九月1、为什么要做工作分析?2、如何做工作分析?3、工作分析信息有什么用?一为什么要做工作分析1、中国企业管理模式的出路:理性化抽屉式管理“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合一规范的职位分类体系二围绕企业总体目标,层层分解落实职责权限范围;三编写工作说明书,制定对每个职务工作的要求准则;四必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。抽屉式管理的本质1、岗位的职、责、权、利分明调动员工积极性的目标,就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚——韦尔奇2、岗位工作标准化抽屉式管理体系2、中国企业人力资源管理模式的出路:以岗位为中心的人力资源管理体系•招聘体系•培训体系•晋升体系•考核体系•薪酬体系二做工作分析的思路1、人力资源管理系统2、职责的来源:工作流3、工作分析的实施岗位等级与资格等级1职务等级的划分•从基层到高层的工作层次•每一等级的晋升时间•一个大专或本科生,晋升到经理等要多•2岗位等级(职务)与资格等级(资格)分开管理•人与岗位的匹配•人才储备•员工发展一人力资源管理系统工作分析工作说明书岗位职责描述岗位概述岗位职责岗位权限岗位挑战性关键业绩指标岗位组织关系岗位资格要求知识学历所需经验培训要求职务能力身体特征其他特征工作流1、主要为纵向的:职责与目标2、主要为横向的:工作流程二职责的来源组织结构的设计目标——职能或流程机构——职务职位——人员二职责的来源以职责为基础的工作分析技术以职责为核心的工作分析技术1.工作分析问卷2.访谈法3.关键事件法4.观察法5.写实分析法工作分析技术1工作说明书的撰写分析程序:1、描述事件2、分类总结描述事件1、导致事件发生的原因和背景;2、员工特别有效的行为;3、关键行为的后果;4、员工自己能支配或控制上述后果。绩效管理讲解人:晁罡gangchao@126.com020-33510266华南理工大学工商管理学院二00五年九月核心管理流程及核心经营流程是提高业绩的保证核心经营流程某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理流程123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要,但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持,及这些流程在组织结构上的顺利执行•管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具体定义•流程是将公司内各部门、职能及个人联系在一起、协调工作的纽带•流程是公司联结市场、客户,进行营销及销售活动的载体,是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…业绩管理体系的设计业绩管理流程看似复杂,最终成果应是简单易操作的1.业绩衡量标准2.业绩合同3.业绩评估报告4.与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告XX公司(电厂)绩效管理案例业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措•现在考核不利于员工行为与公司目标统一•未将KPI由业务单元推进到员工个体•重要的工作没有被考核,被考核的都是低层次的内容•KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈•业绩反馈过程不透明,沟通和交流不够•业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足,激励机制作用不够•纪律权重偏重,同时由于德能绩考评留于形式,使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定•大多数管理层重视营运和财务管控,对人力资源管理重视不够•人员能上难下;人员分流困难害怕把他人培养起来会威胁自己的利益一不做,二不休•缺少一套合理、公正地创造和分配发展机会的机制•主营业务发展较慢,提供的机会有所减少•新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅,很难让员工及时了解•进一步完善KPI系统•完善与KPI配套的业绩评估流程•在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制•进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系•在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识•设计公正合理的人才考核和选拔机制•设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域示意性1.B根据调查结果,确定业绩管理的主要问题干得再好也没用,更重要的是不要被罚考核没有整合,多头管理,生产部门疲于应付专工与工人之间有断层行政部是大内总管部门与个人的工作目标都很明确,但员工还是没有积极性压力员工积极性动力尽管目标明确,但KPI不明确;考核只关注细枝末节,缺乏与公司发展目标一致的牵引性指导“指令—执行”式的组织架构不利于发挥一线员工参与管理,影响员工的公平感,从而弱化员工积极性应该奖赏什么行为?惩罚什么行为?物质与原动力弱化,大锅饭、奖金没有与员工绩效挂钩,分配不公平。指令—执行式管理架构权责配置系统(主任层)指挥命令链(专工)厂领导职能部门主任一线人员“过于集体主义”(人事、考核、激励)“不愿培养接班人”“一线人员没有发展空间”“缺乏主动性”“生产部门的员工宁愿少工资去管理部门”解决方案:参与式目标管理由人事部对考核统一管理
本文标题:人力资源管理课件
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