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国际企业管理章企业国际化：主要的推动力量1.1先行案例：海尔集团的国际化海尔集团是从一个濒临倒闭的生产电动葫芦的集体小厂发展起来的。1984年1月1日，青岛东风电机厂和青岛工具四厂合并成立青岛电冰箱总厂，这即是海尔集团的前身。经过17年的发展，海尔集团已经从当年亏损147万元的集体小厂，发展成为年销售收入达602亿元的全国最大的家电企业集团。在2001年第2期美国《家电》杂志公布的世界家电行业十强排行榜上，海尔集团名列第九位。在2002年国家信息产业部公布的中国电子信息百强企业排名中，海尔集团仅次于普天（642亿），位居第二。海尔的发展经历了三个阶段：第一阶段是从1984年12月到1991年12月。在这一阶段，海尔以名牌战略为核心，以质量管理为切入点，坚持实施精细化、零缺陷的高质量标准，实现了产品质量达到国际领先水平的目标。在80年代中期到90年代初，中国电冰箱市场增长很快。当时全国有100多个牌号的冰箱参与市场竞争，许多企业面对旺盛的市场需求，盲目扩大规模，追求产量，导致产品质量参差不齐。海尔认为，要在市场竞争中后来居上，脱颖而出，必须从抓质量入手，生产出世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。海尔以砸冰箱的方式来对待冰箱质量上的哪怕是非常细小的毛病，以让全体职工牢固树立零缺陷的质量意识；同时，采取全面质量管理和“日清日高”等一系列现代化的管理方法，确保产品质量达到国际标准。1988年，海尔获得了我国冰箱行业第一枚质量金奖——“国家优质金奖”；1990年获得了“国家质量管理奖”；1991年获得了全国首批“全国十大驰名商标”称号。在1992年6月德国权威机构对本国市场各种冰箱质量的检测中、海尔冰箱以8个“十”获全优，取得了第一名，而海尔集团技术引进的伙伴——德国利勃海尔的产品以7个“十”屈居第二。海尔对产品质量的高度重视和常抓不懈，使海尔冰箱至今仍然保持全国冰箱质量第一名的纪录。第二阶段是从1992年1月到1998年12月。这一阶段，海尔实施多元化发展战略，按照“东方亮了再亮西方”的方针，做好一个产品，再做另一个产品，将产品线由单一的冰箱扩展到绝大部分家电领域；同时采取“先难后易”的策略，实施市场国际化。在相继进入洗衣机、空调、电视机等行业的过程中，海尔善于将自己良好的管理模式移植到相关领域，并在相关行业的发展过程中不断创新自己的经营理念，丰富海尔管理模式的内容。如海尔在洗衣机行业创新性地提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的经营理念，推出了针对夏季市场的“小小神童”等一系列新型洗衣机，深受市场欢迎；针对西南地区消费者用洗衣机洗地瓜、花生的情况，海尔提出“消费者永远是对的”的经营理念，迅速开发出既能洗衣服，又能洗地瓜、花生的“海尔·大地瓜”洗衣机，深受西南地区农村市场的欢迎。在空调行业，海尔率先开发出负离子健康空调和变频空调，并推出“无搬动星级服务”的服务模式，全面提升海尔品牌的服务内涵。在多元化的过程中，海尔还创新性地提出“吃休克鱼”的低成本扩张战略思想。针对中国转轨经济的特点，用海尔的管理模式和品牌优势，激活那些硬件（设备、人员）不错，软件（经营理念、管理能力）不强的“休克鱼”。通过海尔文化的移植，先后成功并购青岛红星电器厂、黄山电视机厂、西湖电视机厂、顺德洗衣厂、武汉冷柜厂等18家企业（亏损总额达5.5亿元），并使之迅速起死回生，成为海尔集团征战市场的生力军。1998年，海尔集团的主导产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机在国内市场的占有率分别达到39.7%、50%、37.1%、34.8%，高居同行业榜首。与此同时，海尔开始突破“中国——世界”的市场对应观念，建立完整的全球市场观念，通过产品质量的认证化、销售的名牌化，推进海尔市场的国际化。1992年4月，海尔集团获得国际ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。1996年8月，海尔集团获得ISO1400国际环境管理认证，也是中国家电行业第一个通过此项认证的企业。1996年11月，海尔集团获得欧盟EN45001实验室认证。1998年6月，获加拿大CSA全权认证，这意味着海尔集团的冰箱、冷柜等家电产品，只需由海尔集团技术中心检测合格，即可自行对其产品颁发CSA证书，并获中国商检的出口免检。海尔还相继取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、美洲、俄罗斯等国家和地区共18类产品认证，产品可直接出口到世界87个国家和地区。在取得进入国际市场的通行证之后，海尔采取“先难后易”的策略，首先在美国、日本、德国等发达国家建立信誉，创出海尔国际化品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。1990年，海尔率先打入美国市场，经过几年的开拓，海尔品牌已在美国赢得了良好的声誉。到1998年，在美国销售的184升以下的冰箱中，有20%来自中国海尔。海尔洗衣机以连续无故障运行突破7000次的测试成绩，大大超出了5000次的国际最高标准，大批量出口到家电王国日本。日本全国进口的全自动洗衣机，61%来自海尔。在德国，中国海尔电冰箱始终居于亚洲出口德国第一名；在欧盟，海尔空调为中国出口欧盟第一名。在走向国际化的过程中，海尔集团坚持创中国自己的国际名牌的战略，出口产品都打上中国海尔自己的品牌，通过高质量和完善的售后服务树立海尔品牌的国际形象。1996年6月，美国优质服务科学协会授予海尔集团优质服务顶级荣誉“五星钻石奖”，海尔集团成为唯一获此殊荣的家电企业。在美、欧、日等发达国家建立市场信誉之后，海尔集团大力推进国际市场布局的多元化。先后在海外市场发展了62个海尔产品经销商，销售网点达30000多个，产品出口87个国家和地区，服务网点达1800多个。海尔集团还在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立“国际物流中心”，以保证各国经销商及时供货。1998年1—10月，虽然面临亚洲金融危机的冲击，但海尔的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品不仅在国内市场保持领先地位，而且出口量分别比上年同期增长21%、144%、183%和134%，实现了30%以上的产品销往国际市场的战略目标。第三阶段从1999年1月开始直到现在，是海尔实施跨国经营的发展阶段。这一阶段，海尔贯彻实施三个三分之一的发展战略（即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一），开始了大规模的对外直接投资，目标是要把自己打造成为具有国际竞争力的跨国公司。1999年4月，海尔美国工业园破土动工。2000年3月，美国海尔正式竣工投产。海尔不仅把生产基地设到美国，而且还开始在美国实施集设计、生产、销售“三位一体”的本土化经营；美国海尔的设计中心设在洛杉矶，以利用那里密集的智力资源，设计能够满足美国消费者需要的产品；生产中心设在土地、劳动力相对低廉的南卡州；销售中心则设在商业信息集中的最繁华的大都市纽约。继美国海尔之后，海尔集团又相继建立了欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔。到2001年底，海尔集团已在海外开设了13个工厂，15个贸易中心，发展了175位专营商，海外的经销网点达到4万个，产品销售160多个国家和地区，初步形成了覆盖全球的营销网络。海尔的发展目标是通过整合全球资源，实现五个方面的全球化：一是设计的全球化。目前海尔已在海外建立了8个设计中心，主要分布在发达国家。在海外建立设计中心的目的是整合这些国家的优势资源，以提高海尔的全球竞争能力。二是采购的全球化。海尔每天购进的原材料就达26万种，为了寻求最好的供应商，海尔利用网络在全球范围内进行招标采购。目前海尔供应商中仅进入全球500强的企业就有44家。为了建立牢固的供应商体系，海尔建立了两个工业园以吸引国际大公司投资配套。海尔对供应商体系的要求不仅仅是供货，而且还需要参与产品的前端设计，融入海尔的市场化链条。三是制造的全球化。海尔目前在全球有8个工业园，其中2个在国外（美国工业园和巴基斯坦工业园）。在全球拥有50个工厂，其中海外工厂有13个。这些分布在世界各地的制造基地可以最快的速度向全球客户提供产品。四是营销的全球化。海尔分布在全球的40000多个营销网点和12家海外销售公司，正在努力实现全球营销活动的互动、发展和创新，美国公司的一些好的销售经验可以被欧洲公司学习，欧洲公司好的经验可以被中东公司采纳。海尔经常召开互动会，通过相互交流，让每一个地方都发展起来，然后再搞新的创新。这些措施使海尔集团的全球销售额迅速增长，2001年，海尔集团在总销售额达到602亿元的同时，出口创汇4.2亿美元，同比增长50%。五是资金运作的全球化。2002年，海尔集团利用中国加入WTO之后金融业逐渐开放的机会，联手纽约人寿和巴黎银行相继成立了两家中外合资企业，进入保险业和银行业。此前，海尔集团已经控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。海尔在国内A股已有1个上市公司；2001年底，在香港主板市场，通过入主“中建数码”，成功实现了在香港的借壳上市。按照计划，在未来3年、海尔美国公司将争取在纽约上市，海尔欧洲公司将争取在米兰上市。海尔发展金融业务的目的是实现产业与金融的紧密结合，通过产业和金融这两个车轮，驱动海尔国际化经营的快速发展，从而把自己打造成为具有产业和金融优势的新型跨国公司。供讨论的问题1、你认为海尔集团的国际化战略有无可行性？2、推动海尔集团国际化的主要因素是什么？3、你认为海尔集团的核心竞争力是什么？1.2全球化世界市场变化多端，机会有时转瞬即逝。在国家经济保护下的当地产业在全球统一市场上受到来自国外厂商的挑战，在自由化和私有化的冲击下，国家界限越来越淡化。这导致世界资本市场日益大规模地流动，许多企业能够跨国界地利用知识和能力。如果企业处于汽车、银行、电子消费品、娱乐、制药、出版、旅行社、洗衣机这样的行业，即使在最大的本土市场中的最大的企业也不能想当然地生存。它们不得不在全世界的市场中尽力扩大份额，而不是最大限度地寻求本土市场的最大份额。全球化（globalization）是基于以下认识的一种贸易倾向：世界越来越趋于同一，各国市场之间的区别不仅正在削弱，对于某些产品，这种区别将最终消失。因此，企业必须针对市场、成本、环境、竞争等因素，系统地提出市场战略计划，使战略全球化。全球化可以被看做进人国际市场、进行扩张、达到高潮这一系列过程的结果。在全球化之前，企业在很大程度上采取多国本土战略（multidomesticstrategy），每一个国家是一个利润中心。每一个国家实体针对不同的顾客群，利用不同的战略，推销不同的产品和服务，国与国之间很少或者没有协调。然而，随着业务的扩张，使用这种战略出现了无效。伴随着外部力量对世界市场的整合，在如何提高各市场之间的协调性方面，开始出现压力。1.3全球化的推动力外部和内部因素都可以为全球战略的发展和资源的配置提供适宜的条件。这些因素可以分为市场、成本，环境和竞争等方面。1、市场因素消费者消费习惯的趋同。例如，KenichiOhmae划分了一组新的消费群，它是由北美、欧洲和远东的三部分消费者组成，销售商可以将其单独看成是一个有相同消费习惯的市场。这一市场大约有6亿消费者，他们有相似的教育背景、收入水平、生活方式、休闲时间利用和追求。他们在需求上相似的一个原因是购买力水平较高。另一个原因是发达的基础设施——拥有电话、传真、调制解调器、柏油马路——导致对其他产品的需求。在这三个地区，产品可以用来满足相似的需求，这些相同点也能促进其他产品元素的相互转换。同时，分销渠道也日益全球化；也就是说，现在越来越多的零售商在进入新市场时表现出了极大的灵活性。一些已经成为世界巨头（例如麦当劳），而其他厂商正在野心勃勃地寻求增长（如宜家）。跨国零售联盟也很突出，它使零售商在新的市场上迅速扩大知名度。2、成本因素避免无效和重复是两个最强大的全球化推动力。以制药业为例。在20世纪70年代，研究一种新药要花费1600万美元和4年的时间。药品在英国或者在美国生产，然后出口。现在在竞争紧随其后的条件下，研制一种新药