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1管理效能的發揮－談『執行力』一書壹、緒論『執行力』這本書是由賴利‧包熙迪，瑞姆‧夏藍所著，天下文化2003/01/24出版財經企管系列叢書。包熙迪是漢威聯合國際公司(HoneywellInternational)的董事長及前任執行長，《財星》雜誌遴選100大科技與製造業的領導人。他曾擔任聯合訊號公司(AlliedSignal)的董事長與執行長，奇異電器公司的營運長、副董事長。夏藍是非常受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔-棕欖。著有《執行長想要你知道的事》、《上軌道的董事會》。夏藍博士任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院。戴爾(Dell)電腦的執行長邁可‧戴爾說：「如果你想成為執行長——或者你已經是個執行長，但是想保住工作—一定要讀《執行力》，並將它提出的做法付諸實踐。」除此之外，戴爾還少說了一句：「而且也要讓你的員工都讀《執行力》。」要達成公司的策略目標，除了執行長，還要全公司上下同心協力。《執行力》正是讓人們明白如何跨越並填補策略目標和現實之間的一本好書，所以，要達成策略目標，全公司上下都應該一起來讀《執行力》，一起檢討公司流程，一起付出執行力，往企業成功之日邁進。他認為《執行力》最為企業界忽略的重要課題許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行會是領導人最重要的工作。在執行的過程中，一切變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變革或轉型的最好方法——比企業文化或經營哲學都管用。貳、破解《執行力》風潮的迷思《執行力》一夕之間成為企業最時髦的變革藥方，過度吹捧「執行」一詞，令世人極易誤認為「執行力」是統合整個管理程序的要角，2落入將執行一詞擴大解釋的迷思。《執行力》(Execution)一書(LarryBossidy與RamCharan合著)，指出圓滿達成執行力的三個步驟：任用對的人才，採取對的策略，以及完成對的營運；但是企業領導人必須自己全心參與。一夕之間，「執行力」變成最時髦、最實用的企業變革藥方。包括台灣在內的許多學者均大力讚賞該書，台大國企系教授湯明哲甚至認為，過去「管理學院培養了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經理……，還要是能做事的doer。策略要創造差異化，是makeadifference，而執行力能makeithappen，……」彷彿，管理學空有琳瑯滿目的理論，可是該如何執行這些想法，卻一直被忽略。真是這樣嗎？過去的管理學所教導我們的內容，都不重視「實踐」的功夫嗎？如果只是紙上談兵，又該怎麼解釋管理學一向被認為是累積世人經驗智慧(甚至生聚教訓)的一門社會科學呢？一、管理效能的發揮儘管商業的內涵和經商的方式正在改變中，但許許多多不會與時俱移的原則，仍造就了非常偉大的管理者與公司。管理者最佳的成功機會是學習應用已被證明為有效的基本原理，這些原理都包括在管理的三項傳統功能：規劃－執行－控制(1980年之前，慣稱為行政三聯制)，是最「原始」且簡單的管理程序分類方式，由於依循的「投入－處理－產出」格式「生生不息」，又稱為管理循環。西方學者則傾向將其劃分成「規劃－組織－執行－控制」四階段論，不過，其精神大抵大同小異，均強調管理效能的發揮，缺一不可。通常，「執行」的功能指的是領導、激勵等程序，至於先前的決策制定、策略規劃等「準備工作」與後來的績效評估、回饋控制、創新變革等「檢核行動」，不列入「執行」的範疇。不過，《執行力》一書上市後，各企業大老、學者專家所擁護的「執行」功能，卻包括了所有的管理程序與功能，幾乎是所向無敵的「東方不敗」。二、因缺乏執行力而失敗？例如書中為了強調執行力在策略創新、新的經營模式等方面的重要性，在第二章中舉例全錄(Xerox)公司在策略轉折點上，選擇了和IBM轉型一樣的策略：提供顧客文件的完整解決方案，也將IBM的財務長挖來當執行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力，最後終於以失敗收場，遂謂此為「因缺乏執行力而失敗」的個案。書中並說美國沃爾瑪商場(Wal-Mart)是國外靠執行力最成功的例子，理由是該企業創辦人華頓(SamWalton)從鄉村包圍城市，一點一滴累積和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，華爾商場就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，貢獻度極為可3觀。除此之外，該商場還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。作者誇張地認為「成功之道無它，唯執行力而已」。這讓支持該書的人士有著類似下面的評論：許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳，策略、願景一大籮筐，卻光說不練，通通流於「口號管理」，於是歸咎於「這就是執行力落敗的表徵」。綜觀讚同《執行力》一書理念的人士，其實是讚同其領導統御的魄力與激勵人心的才華，並配合其它管理功能的運作，以讓公司績效佳、管理上軌道。但如此一來，執行只是其中的一個環節，至於是否是「了不起的關鍵」，則有爭議。例如回頭檢視沃爾瑪的個案，其成功因素很複雜，大體而言，「差異化」經營模式才是其要因，「貫徹執行」只是必然要做的任務。再看全錄的失敗，是敗在「策略盲目」上，也非執行力不佳，換個說法，人家一開始就選錯方向走，就算他走得再快、再堅決，你怎能期待他會到達目的地？三、執行力威力，誰與爭鋒由而可知，《執行力》一書已過度吹捧「執行」一詞，令世人極易誤認為「執行力」是統合整個管理程序的要角。於是落入過於將「執行力」一詞擴大解釋的浮濫定義迷思中，倘若另一派人士偏要強調管理功能中的「規劃能力」要項比「執行力」重要，您能說他錯嗎？的確，就像前面全錄的例子，規劃很重要，俗語說「錯誤的政策比貪污還可怕」，假如管理工作一開始便「心術不正」、「方法不妥」，不能「對症下藥」，空有執行力何用？(當然啦，讚同《執行力》一書的人們，已將執行力含蓋了規劃的工作，並非忽略規劃，但是，這在傳統管理學書籍中，早就很重視了呀！並非《執行力》一書未上市前，大家都不懂！)如今《執行力》的威力，有如「倚天一出，誰與爭鋒」，然而可別忘了，嚴謹定義下的「執行」，在層面上應不像《執行力》一書所談得那麼廣泛。當今一些企業領袖與管理顧問，常企圖放大某些專有名詞藉以譁眾取寵，於是刻意忽略過去管理學已談過的東西。這個現象不只見諸「執行力」一詞，當下企業時髦的管理「玩意兒」可多著呢！可惜皆有「潮起潮落」的可能性，例如新經濟、組織變革，這些詞彙都暫時退隱山林，登場作秀的熱門手法，喚作「六個標準差」(6σ)，發音為六個希格瑪(Sigma，σ源自希臘字母)，聽起來雖然有點拗口，但無損於美國奇異公司透過徹底推行6σ運動，成為全球推崇的標竿企業。當脫胎換骨的實例頻傳，就連常年虧損的亞馬遜網路書店，執行長貝佐斯從一年多前，開始向專家請教6σ管理，勵行改革後今年終於由虧轉盈，直令《紐約時報》刮目相看。縱然有人心知肚4明於管理學界「巧立名目」了個6σ，但見「眾人皆醉」，「獨醒」又何用？乾脆「打蛇隨棍上」，便趨附流俗於這種聲浪中，反正市況真是不景氣，有個「舊瓶裝新酒」的花招若真能再造企業，又有何不可？「執行力」極可能正面臨雷同的處境。企業面對的問題日益複雜，有人說不換個新腦袋，病因永遠無法根治，但需注意！換新腦袋並不是指就要變成6σ、執行力的信仰者。畢竟管理理論有如「野火燒不盡，春風吹又生」，如果企業對於問題缺乏「誠意」去挖掘探討，那麼不要說是執行力、6σ，即使是菩薩、上帝又能奈何？四、最簡單的想法往往歷久不衰2003年2月《哈佛商業評論》編輯者說得好，「有時候，最簡單的想法往往能夠歷久不衰」，所以讀者在研習管理學基礎時，須有能力從坊間滿富彩虹般想像力的辭藻中，辨明哪些不過是想成一家之言的「行銷噱頭」，哪些才真正稱得上是「創見」，而非人云亦云。參、執行力與企業文化執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。企業文化是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在牆上，卻沒有寫進員工的心理，造成空有名詞；所以執行力應與企業文化緊密結合，促使執行力精神在企業文化中，才能使企業發揮執行力旺盛企圖。5肆、提升企業執行力的利器─培訓專案管理人才，發展具生命力的學習型組織企業領導人應將整個靈魂沈浸於企業經營中，進而將執行力視為一種紀律，連結企業三大核心流程─人員流程、策略流程與營運流程，並貫徹執行力以達成企業目標與願景。企業三大核心流程中又以人員流程最為重要！如何讓企業內的知識工作者具備優異的執行力，就成了企業與知識工作者個人最重要的課題。一位優秀的知識白領，在全球化競爭與知識經濟的環境中，除了原本自己專精的專業領域的知識與能力外，更必須具備能與全球人才協同合作的專案管理知識與能力。要促動組織變革，關鍵除了主管全力投入之外，更需要讓組織成員轉型成為具備優異執行力的知識工作者！如此組織才可能變成具生命力的學習型組織，常保優異的企業競爭力。伍、企業績效＝決策力x執行力不論是企業或是政府，任何組織的績效都可用下列公凡是由兩個變數相乘所構成的公式，它的基本特性是：其中任一變數的數值如果是零的話，那麼不管另一變數的數值有多大，它們的乘積都必定是零。換句話說，一個組織要有A＋的績效，它除了要有A＋的決策力之外，同時也必須要有100％的執行力。100％的執行力，碰到C－的決策力，整體績效必然不會高於C－，這就是「格局決定結局」的意思，這時執行力被浪費了；反之，A＋的決策力，碰到50％的執行力，整體績效也不可能及格，這是一種「力不從心，心餘力拙」的局面，這時決策力被蹧蹋了。決策是一套「見、識、謀、斷」的功夫。對企業來說，「見識」是一種「如何盱衡環境、審時度勢，為企業診斷問題、發掘機會」的工作。它的原則是「了解全局、洞察趨勢、把握重點」；它的重點在「為企業定義正確的問題」。至於「謀斷」則是一種「針對問題與機會，擬定經營策略、確立組織目標」的工作。它講究的是「創6意性、有效性、可行性」；它的重點在「把一個既定的問題，用最漂亮的方式解決。」經營企業必須從基本面下手。陸、郭台銘教戰第一課執行力一.鴻海草創－沒有高科技，只有執行的紀律『鴻海』在1974年投資30萬元成立，去年鴻海營運規模衝上2,450億元，並在台灣締造多項紀錄，光是去年一年鴻海營收足足較前年多出1,000多億元，這在台灣，已是一家排名第六、七大的民營企業一年的營收規模。在鴻海集團總裁郭台銘帶領下，鴻海一年就「生」出一個台灣第六大企業，郭台銘如何辦到，別人要走三十年的路，鴻海以一年時間就做到了，郭台銘背後的企業經營哲學，足堪企業借鏡學習。郭台銘在鴻海內部有個別稱，主管私下喜歡稱呼他「郭夫子」，因為郭台銘總是不厭其煩，將他的企業經營哲學與大家分享，甚至要大家做筆記、隨時抽問，務求將經營哲學化為執行力，貫徹到企業的每個員工，這也是鴻海成功的基石所在。雖然郭台銘沒有傲人的學歷背景，不過經營企業近三十年來，掌控橫跨歐美亞的龐大企業，一年營運規模即將超過3,000億元，郭台銘累積的企業實戰經驗，是台灣中小企業成長的最佳教戰守則。說起郭台銘的企業經營哲學，經常掛在他嘴上的一句名言，就是「走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律。」二.「執行力」－準度、精度、深度、廣度的全面貫徹對許多高科技企業來說，說到執行的紀律，向來遠不及鴻海。鴻海在製造生產線上對於員工軍事化的管理，讓郭台銘的領導風格添上霸氣，不過這也讓鴻海的紀律在同業中出了名的好。郭台銘說，全球化經濟競爭過程之中「執行力」的全力貫徹，將是勝出的重要法則。所謂執行力，郭台銘強調，就是速度、準度、精度、