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促进客户体验持续提升的递进式服务质量管控体系中国移动山东公司2012年4月-2-目录31成果背景4应用与推广创新点成果内容2-3-市场竞争形势对持续提升客户体验提出新的要求全业务和移动互联网时代到来形成了新的竞争格局08年电信行业重组,联通和电信在获得3G拍照后,迅猛拓展移动通信业务,与我公司核心移动通信业务形成业务同质化竞争,同时托其固网、宽带优势以全业务捆绑方式与我公司争夺移动通信客户,导致我公司移动通信业务市场份额持续下降;移动互联网时代到来,智能终端的发展和普及不但为用户提供了丰富的应用和更好的交互体验,还打破了运营商对移动增值业务领域的垄断,SP可以寻求终端厂商主导或者第三方开放的AppStore发布、推广增值业务应用,移动互联网带来增值业务领域的巨变正在迅速侵蚀我公司增值业务发展空间;客户满意度徘徊不前市场占比持续下降数据来源:经分系统移动市场份额%83.77%80.75%78.52%77.87%75%80%85%2008年2009年2010年2011年持续提升客户体验是应对新的竞争环境的重要手段运营商之间展开全业务竞争,面对移动通信业务产品同质化,需要通过构造服务体验差异增强我公司竞争优势,在固网、宽带业务处于劣势的情况下,更需要打造客户体验优势;移动互联网时代,智能终端和新生代应用抬高了客户体验要求,参与移动互联网时代增值业务竞争,必须持续提高客户体验;移动互联网时代,不仅要针对最终用户提升体验,在多个产业合作平台共存的竞争环境下,合作伙伴也是竞争的资源,也需要对合作伙伴持续提升服务体验;增值业务成长受阻数据来源:市场经营分析会材料38.1%32.2%23.8%14.6%10.4%16.0%15.3%15.2%15.7%14.9%32.4%31.2%30.8%29.1%27.5%25.7%23.5%32.3%33.2%32.7%26.0%25.1%24.8%23.6%21.9%21.4%20.8%25.8%26.7%26.2%06年07年08年09年10年同期10年11年1月2月3月4月数据及信息业务收入同比增幅数据及信息业务占比数据及信息业务占比(不含语音增值)-4-当前管控体系对实现客户体验持续提升存在的困难为提升业务支撑网运营管理水平和服务质量,达到使内、外部客户满意度持续提升的目标,各省进行了多项关于运营质量管控手段的尝试,但却面临如下难题:运营质量管理现状主动服务能力弱没有建立统一的服务标准,且服务响应滞后于客户响应,无法主动且有针对性的提供支撑服务。维护难度较大系统平台缺乏自动化的管理维护手段,并多集中在某些人中。维护困难使支撑人员,无法将精力集中在业务运营的提高方面重点难以聚焦现有的管控手段重在关注系统本身运行质量,难以按照“以客户为根,以服务为本”理念做到的深度聚焦内外部客户感知。系统间关联性差服务质量管控平台分散到多个系统中,甚至无系统可支撑。而建成的系统间又几乎没有关联,造成“信息孤岛”,无法实现高效、联动的端到端管控。-5-响应公司战略明确服务质量管控工作发展方向和举措李跃总裁对业务管理方面的要求:要狠抓质量与服务提升,确保质量全面领先,并明确提出了业务支撑工作的愿景是“成为同行业乃至服务业中的高质量低成本的典范”。1、业务服务能力3、业务服务质量的管控•保证系统完好性基础上提高业务服务的连续性水平。•确保服务不中断。•建立服务质量评估模型。•有效评估服务质量情况。•主动管控服务质量。客户为根服务为本2、提升全渠道的客户体验•建立全渠道客户接触体验的服务质量评价体系。以持续提升客户体验为目标的递进式服务质量管理体系-6-目录成果内容2成果背景1创新点3应用与推广4-7-理论基础:以客户体验为导向的四层递进式服务质量水平定义关注自身功能关注客户体验确保持续发展这一阶段的业务质量管控关注对外服务的基本功能是否正确和准确在实现基本功能正确、准确的基础上,追求优化客户使用体验管控工作重点从优化投产服务质量,转为关注服务全生命周期,尤其是对新发生服务质量的预测分析为解决当前服务质量管控工作中存在的问题,山东公司基于客户体验持续提升为目标,率先提出了四层递进式服务质量水平定义。服务质量要求:最基本的要求是“正确、准确”,在正确准确的基础上更高的要求是“连续可用”,再高阶的是保障客户“易用”,最高水平是不但投产的服务质量好,新业务的服务质量是“可分析、可预测”;企业对服务质量的的追求是持续的,从低层次向高层次不断演进;-8-递进式服务质量管控体系构建过程和构建方法:双管齐下、闭环管控、全生命周期完善的管控体系按照如下过程和方法进行构建:全生命周期:质量管控体系覆盖系统运维、业务开发、需求和设计等闭环管控:应通过设置指标、检查度量、比较分析、优化提升双管齐下:管理技能提升和管控体系建设并重设置指标检查度量优化调整比较分析系统运维应用开发需求和设计管理技能提升管控体系建设-9-创新的服务质量管控体系整体框架视图山东公司通过整合省市、其他部门资源,搭建统一的客户服务质量保障和管理体系,从业务服务能力、全渠道客户体验、业务服务质量管理、自动运维和主动服务等方面进行了积极探索,初步建立了以客户体验提升为目标的服务质量管控体系。全渠道用户体验管理用户体验探测分析、优化业务能力管理统一管理平台指标体系管理业务连续性管理服务质量管理服务质量监控系统质量评估模型质量分析监控自动运维管理知识库规则库主动服务自动协同运维服务质量管控体系架构用户体验指标BOSSCRMBASSPBOSS容灾/应急网管ESOPOSS-10-相关管理保障措施管控体系所需的管理保障措施:实现服务质量管控工作的常态化运作机制,建立健全组织保障机制、快速响应机制和定期分析通报机制,使得服务质量管控工作得以持续高效开展和有效落地。组织保障机制快速响应流程企业级信息视图1.省市两级架构2.领导/工作小组3.公司领导挂帅4.组织责任明晰5.虚拟专家团队1.简化流程:扁平化2.矩阵式管理机制3.明确服务问题流程4.明确反馈期限5.明确责任到人服务质量管控体系相关保障机制1.打通各信息系统孤岛2.工单跨部门流转3.服务情况的周报、月报制度-11-五大创新成果及其在递进式服务质量管控体系中的定位基于自动化运维的服务质量管控机制业务能力管理零中断业务连续性全渠道用户体验管理可预测的服务质量模型五大成果-12-成果内容一:建立以资源和业务能力指标为核心管理模型的业务能力管理机制建立指标体系:资源能力指标:建立运行指数和能力指数反映当前系统资源的提供情况.改变传统资源利用率指标仅反映单一时间点的弊端,充分考虑到指标的深度和广度(一段时间整体情况),和资源配置、需求情况相结合。业务能力指标:反映系统能提供的业务能力水平运行指数=本月最忙日白天CPU占用率超过XX%分钟数/720分钟(白天12小时)能力指数=(规划当前TPCC-实配TPCC)/规划当前TPCC/(1+运行指数)*(0.5+规划利用率)其中规划利用率:营业:50%帐务60%信用70%计费查询80%结算100%(按照影响客户服务大小定)越高表示越忙,取自最忙一天数据运行指数正数表示低于基准值配置,越大低的越多,表示系统还有较大的扩充空间,运行好于预期。负数表示高于基准值配置,系统资源已经超过规划配置,运行低于预期能力指数业务能力管理业务能力指标:服务基线定义:−SLA:内部和外部−集团规范−压力测试结果作为基线对外服务指标−系统中断业务时间要求−缴费后开机时长−缴费、开户3秒−查询等30秒−批价速度对内服务指标−打开页面时长−按钮提交时长−页面摄错信息等-13-成果内容一:建立以资源和业务能力指标为核心管理模型的业务能力管理机制闭环运维和优化:通过梯形化动态资源管理,使资源和业务形成联动,通过指标异动获得优化目标,形成良性业务能力优化提升。优化挖掘资源能力建立资源能力指标体系计算能力指数和运行指数资源支持计划及调配资源运维:精确规划及动态调配1234梯形化动态管理资源利用动态资源池管理,将每年滚动规划购买的资源适时、分阶段部署至生产系统,实现梯型化管理使得资源利用更加有效、节省资源运维流程1、构建资源能力指标体系,计算系统当前运行指数和能力指数,构建资源运行监管模型和资源能力监管模型,根据资源规则模块实时计算出的资源需求;2、制定能力计划,通过动态的资源调配,进行资源使用的合理化分配。同时3、通过挖掘能力,提升资源利用率,并同时完成对规划模型的修正和反馈。业务能力管理-14-成果内容二:建立以服务零中断为目标的业务连续性管理机制业务连续性能力,创新建立免维护的无服务中断的业务连续性模式:传统方式:主备、互备管理,灾难情况下影响服务时间长,需要人工维护。山东方式:双活并行管理,灾难情况下几乎无服务影响,无需人工维护。双中心互备模式主备管理模式冷备切换A中心B中心A中心B中心复制切换1、应急切换时间RTO30分钟2、容灾侧资源闲置3、SRDF、PPRC等技术1、应急切换时间RTO30分钟2、动态资源管理技术3、SRDF、PPRC等技术双活并行管理并行处理A中心B中心2011年开始,单系统试点,RTO=0,双活热备,2012计划推广到关键系统生产生产容灾容灾生产容灾生产容灾生产生产生产生产传统方案:“主备”模式或“互备”双中心模式山东特色:率先创新建立“双活并行处理”模式,做到0切换零中断业务连续性-15-成果内容三:以客户为中心,适应全业务发展模式,率先建立涵盖各渠道的用户使用体验管理在实现业务能力管理之后,我们追求端到端客户真实使用体验。SLA服务水平管理=客户体验管理+IT能力管理改善用户体验是IT系统运营管理的起点和终点互联网和全业务运营下提出的新的挑战:用户随时随地、全业务渠道等特点构建平台:山东公司通过主动获取各个渠道的用户使用体验,率先实现了智能化运维监控手段,获取用户感知和体验的第一手数据。客户体验系统架构和实现原理图全渠道用户体验管理-16-成果内容三:以客户为中心,适应全业务发展模式,率先建立涵盖各渠道的用户使用体验管理建立指标:主要考虑因素:提升用户感知,是保障品牌忠诚度、提高业务收入的前提。性能和体验上的延迟,造成的损害巨大。成果核心:山东公司通过对用户感知指标进行量化,将“快”、“慢”等传统的量化方式优化为具体的业务体验标准,例如包括“响应速度小于2秒、5秒、10秒”等。应用:目前已经实现针对39个关键业务和渠道的用户体验指标的监控。传统指标山东公司真实体验指标响应速度快响应时间小于2秒响应速度慢响应时间小于5秒响应速度很慢响应时间大于10秒业务好用失败率小于1%业务不好用失败率大于10%……..全渠道用户体验管理根据Google、雅虎、Bing(微软)的研究结果表明:1秒钟的性能延迟,会导致:用户转化率降低7%;页面浏览量下降11%;用户满意度下降16%。-17-成果内容三:以客户为中心,适应全业务发展模式,率先建立涵盖各渠道的用户使用体验管理闭环优化:优化方法:通过制定基线版本和SLA响应时间等情况,获得四种前台业务典型应用场景,作为优化和主动服务的基础按响应时间等指标进行业务最快最慢排名,查出最慢的业务优化例子:以客服系统为例,通过比对一段时间前后的系统响应速度,考察用户体验页面响应时间情况对比,超出一定比例,即表示需要优化。(左侧为当前响应速度,右侧为基线响应速度)全渠道用户体验管理-18-成果内容四:以服务为中心,率先尝试实现面向可预测可分析的服务质量评估体系依托业务能力指标体系以及客户体验数据,可以建立面向可预测可分析的业务运营质量管理模型体系。业务运营质量关键指标体系:通过分析用户体验的评价维度KQI,映射业务关键性能指标KPI,构建可精确量化的服务质量指标体系,作为预警、分析及主动服务的基础。KQIKPI可预测的服务质量模型-19-成果内容四:以服务为中心,率先尝试实现面向可预测可分析的服务质量评估体系业务服务质量核心指标模型:KQI:效率、可靠性、易用性、完整性等维度。KPI:页面响应时长、缴费开机及时率、业务办理时长等。数据源
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