任务三供应链的运行21.了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略;2.了解传统的库存管理及基本库存控制策略;3.了解传统的企业生产计划和控制与供应链管理模式存在差距。知识目标31.理解供应链企业的采购管理新特点;2.掌握供应链环境下的库存管理策略;3.掌握供应链环境下生产计划和控制的特点及方法。技能目标供应链管理在风神汽车有限公司的成功应用案例风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%,年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下,风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法,取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统,风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系,“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式,优化了链上成员间的协同运作管理模式,实现了合作伙伴企业之间的信息共享,促进物流通畅,提高了客户反应速度,创造了竞争中的时间和空间优势;将供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来,在战略、任务、资源和能力方面相互依赖,构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过设立中间仓库,实现了准时化采购,从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作,供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件),并且在全国各地设有多家专营店,各个节点企业将资源集中于核心业务,充分发挥其专业优势和核心能力,最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离,实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力,实现优势互补和资源共享,这样,把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度,真正实现精细生产,共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势,这就是供应链管理的魅力!【引导思路】(1)该公司所采取的供应-生产-销售网链模式具有什么特点?(2)通过供应链系统该公司取得了怎样的成效?案例导入【教学要点】1、了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略;2、理解供应链企业的采购管理新特点;3、理解准时化采购的策略。【教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学的方法。项目一供应链环境下的采购与物流管理跨国公司的大采购理念1.耐克公司的采购大采购2.美国微软公司的采购3.可口可乐公司的采购关注的焦点:研发和市场好用的东西活力的广告和文化跨国公司的大采购理念结论•把资源和注意力集中在“核心能力”上面。•对于非核心的东西,则尽量通过采购获得。•这是他们的普遍战略,是值得国内企业借鉴的地方。一、基本概念主要内容物流物流管理采购/供应管理配送管理后勤管理物料管理供应链管理物流第二次世界大战中,围绕战争供应,美国军队建立了“后勤(Logistics)”理论,并将其用于战争活动中。其中所提出的“后勤”是指将战争时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置,以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。中华人民共和国国家标准物流术语GB/T18354-20013·2物流Logistics物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流3·2物流Logistics物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流物流管理3·8物流管理Logisticsmanagement为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流供应链管理6·21供应链管理Supp1ychainmanagement(SCM)利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。是跨企业范围的广泛的管理,它从战略层次上把握最终用户的需求,通过企业间的有效合作,获得包含成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。供应链管理中不同管理范畴的描述物流二级供应商一级供应商一级用户二级用户三级用户供应方供应管理配送管理需求方后勤管理物料管理供应链管理二、供应链环境下物流管理面临的主要问题(一)传统的物流管理三大缺陷(二)供应链管理环境下物流面临的问题(1)库存太大(2)反应太慢(3)处理需求单一1)实现快速准时交货的措施问题。2)低成本准时的物资采购供应策略问题。3)物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。4)物流系统的敏捷性和灵活性问题。5)供需协调实现无缝供应链连接问题。1、供应链管理环境下物流管理的特征供应链中物流管理的目标是:在恰当的时间和地点交付正确(指以正确的质量水平交付)的产品。三供应链管理环境下的物流管理基础性的功能性的结构性的全局性的组织系统信息系统政策与策略基础设施物流管理仓库管理运输渠道设计网络分析用户服务第一层第二层第三层第四层存在的问题:占用了大量的流动资金;若某一地区产品缺货,为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费。案例:惠普台式打印机供应链的构建中国法国提高产品需求预测的准确性很难!!六、延迟化战略案例:惠普台式打印机供应链的构建解决方案这样一种生产组织策略,称之为“分销中心本地化(DCLocalization)”。电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件,从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况。四、供应链管理环境下的采购管理1、传统的采购模式(一)传统管理下的采购模式(二)传统的采购模式的特点虽然采购物资的质量、数量和交货期限也是采购企业关心的重要问题,但是与价格比起来却处于次要地位,而且这些问题都是通过一些事后验证和控制的方法来实现,及时性很差,会造成生产上的重大损失.在传统管理下的采购中,企业首要考虑的、最主要的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言,是通过多个供应商进行报价,充分利用多头竞争,从中选择价格最低的供应商作为合作者。•河北省安国县的庙会,是全国有名的药材集散市场。每年冬、春两季,各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的药材采购员在采购中使用了一连串的技巧,并善于积极反馈信息,所购的药材比别的店家便宜许多。他们一到安国,并不急于透露自己需要采购什么,而是先注意收集有关信息。他们往往开始只是多少购进一点比较短缺的药材,以“套出”一些“信息”。例如:本来需要购进10000斤黄连,他们往往只买进100斤上等货,而且故意付高价。“价高招商客”,外地的药商药农闻讯,便纷纷将黄连运到安国。这时同仁堂的采购员却不再问津黄连,而是抓市场上其他滞销的且又必需购买的药材大量买进。等其它生意做得差不多时,再去采购黄连。此时,他们已得到信息反馈:黄连由于大量涌进市场,形成滞销之势。各地来的药商,为了避免徒劳往返,多耗运输,或者怕卖不出去亏本,都愿意低价出售。这样,同仁堂就以极地的价格大量购进了各种市场上滞销的药材。药商们吃了亏,影响到第二年药农的积极性,自然就会减少产量。而同仁堂的采购员早就预测到了这一点,这样,当第二年来临时,这些减产的药材会因大幅度减产而价格暴涨,由于同同仁堂的库存早已备足,这样,同仁堂不但见赚取了丰厚的利润,还有效的遏制了竞争对手的发展。1.传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程2.事后把关,质量控制不及时3.供需双方的合作关系短暂,竞争关系长久4.响应用户需求的能力迟钝(一)传统管理下的采购模式(二)传统的采购模式的特点1.传统的采购模式2.供应链管理环境中采购的特点在供应链管理模式下,采购工作要做到5个恰当:恰当的数量——实现经济批量采购,既不积压又不会造成短缺。恰当的时间——实现及时化采购管理,既不提前,给库存带来压力;也不滞后,给生产带来压力。恰当的地点——实现最佳的物流效率,尽可能地节约采购成本。恰当的价格——达到采购价格的合理性,价格过高则造成浪费,价格过低可能质量难以保证。恰当的来源——力争供需双方间合作与协调,达到双赢的效果。3、供应链管理环境中采购的特点订单驱动的采购业务原理收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划制造订单制造订单制造订单付款采购订单(一)从库存驱动向订单驱动而转变(一)从库存驱动向订单驱动而转变3、供应链管理环境中采购的特点采购与物流管理收款销售订单采购订单制造订单制造工程通知财务接收货物通知采购部门请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划制造订单制造订单制造订单交货付款准备货物协调采购订单驱动采购方式的特点:1)信息传递方式发生了变化2)缩短了对用户的响应时间3)签订供应合同的手续大大减化4)实现面向过程的管理模式5)实现供应链的精细化运作订单驱动的采购业务原理(二)从采购管理转变为外部资源管理1、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。2、通过提供信息反馈和教育培训支持。3、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。4、协调供应商的计划。5、建立一种新的、有不同层次的供应商网络,对供应商的数量进行管理。(一)从库存驱动向订单驱动而转变3、供应链管理环境中采购的特点应从以下几个方面入手:(二)从采购管理转变为外部资源管理全局性和战略性的问题主要有:1.库存问题2.风险问题3.合作伙伴关系问题(一)从库存驱动向订单驱动而转变3、供应链管理环境中采购的特点(三)从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系4.降低采购成本问题5.准时采购问题五准时化采购策略1、准时采购的基本思想2、对供应链管理的意义3、准时化采购的特点4、实施的条件与方法5、准时化采购的实践【教学要点】1、理解库存管理与控制在供应链管理中的重要地位和作用;2、理解供应链管理中库存控制存在的问题;3、理解供应链中的不确定性与库存的关系;4、说明供应链管理下库存控制的目标;5、掌握供应链管理中常用的几种库存管理策略与方法。【教学方法】采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。项目二供应链环境下的库存控制•案例一:VMI在美的空调的应用[1]•美的空调在2002销售年度,便悄悄导入vmI模式,开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的“链主”,通常也叫核心企业,供应商则追求JIT及时供货。以出口为例,美的出口机型都在顺德生产,美的空调在顺德总部建立了很多仓库,把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商,运货时间3-5天的,一般会租赁一个片区,仓库所有权归美的,并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商,进行资金划拨,并取货,零配件的产权由供应商转移到美的。•美的空调供应商有300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60%的供货商是在顺德周围,还有部分供应商是车程三天以内的地方,如广东的清远一带。•因此,只要15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现供应商管理库存的难度并不大。此外,美的空调经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容,包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统,而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。原来供应商与美的空调每次采购交易,要签订的协议非常多。•而现在程序大为简化,年初确定供货商时签订一个总协议。价格定下来后,美的就在网上发布采购信息,然后由供应商确认信息,一张采购订单就已经合法化。•实行供应商管理库存以后,美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右,零部件库存原来平均保存5-7天,现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后,资金占用少了,资金利用效率提高,资金风险下降,库存成本下降。•案例二:VMI在海尔的应用[1]•海尔的供应商提供物料,并将它们存储在海尔的物流中心,物料在寄存耗用之前,物料的物权属于供应商,供应商通过海尔的B2B网站,随时查看库存信
本文标题:供应链任务三
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